Окончание. Начало: Система управления в ритейловом банке

Первый этап проекта. Разработка стратегии развития банка

Исходя из ожиданий и ограничений собственников, необходимо было определить и формализовать стратегию развития банка на среднесрочную перспективу (3 года), поскольку формирование системы управления без четких стратегических целей – процесс безуспешный.

Были определены следующие стратегические ориентиры:

  • Направление деятельности банка: Потребительское кредитование (кредитование на потребительские нужды, автокредитование, кредитные карты);
  • Клиенты банка: Физические лица;
  • География присутствия: крупные города РФ с численностью населения свыше 500 000 человек;
  • Технология: конвейерный принцип оказания услуг, жесткая регламентация технологии предоставления услуг;
  • Формирование системы управления банком на основе процессного подхода;
  • Внедрение новой АБС;
  • Внедрение СМК.

В ходе реализации первого этапа проекта формировался особый набор документов - политики управления; это документы, описывающие принципы принятия управленческих решений в определенных областях деятельности, например, Политика продаж, Политика организационного развития, Политика претензионной деятельности. Политики устанавливают единые принципы работы для всех сотрудников соответствующих блоков. Например, Политика в области претензионной деятельности устанавливает принципы работы с недобросовестными заемщиками и является обязательной для исполнения всеми сотрудниками департамента по претензионной работе (от Руководителя департамента до Специалистов в представительствах). Политики определяют конфигурацию бизнес-процессов верхнего уровня.

Результатом первого этапа проекта стали: документ «Стратегия развития КБ « Промэк-Банк» и набор документов « Политики управления».

Второй этап проекта. Разработка модели деятельности банка

После формирования стратегии развития и определения политик управления, на втором этапе проекта необходимо было приступить к локализации нормативной модели деятельности банка с применением технологии процессного синтеза. Однако на этой стадии пришлось столкнуться со следующей проблемой – в распоряжении участников проекта не было нормативных моделей именно для банка, все имеющиеся модели были предназначены либо для локализации (адаптации) в деятельности промышленных предприятий (восьмипроцессная модель БКГ, Oracle Business Model), либо для служб ИТ ( ITIL, CoBIT). В итоге было принято решение об изменении нормативной восьмипроцессной модели БКГ (см. рис).

Формирование нормативной модели деятельности банка проходило в несколько этапов. На начальном этапе было необходимо определиться с объектами управления и структурой процессов верхнего уровня, для этого банк был представлен как бизнес-система, взаимодействующая с окружающей средой (см. рис).

При описании бизнес-системы на первом шаге были определены субъекты внешней среды, с которыми бизнес-системе придется взаимодействовать в процессе осуществления своей деятельности (см. рис).

Первым субъектом таких взаимоотношений был выделен собственник, который предоставил первоначальный капитал для реализации своей бизнес-идеи. Он же сформулировал свои требования к порядку предоставления услуг потребителю в стратегии бизнеса, свое видение необходимых для реализации стратегии средств производства, а также предоставил необходимые инвестиции для развития технологии продукта.

Вторым субъектом взаимоотношений выступал потребитель. Исходя из ожиданий и стратегических ориентиров, установленных собственником, потребителями продуктов бизнес-системы являлись физические лица. Их потребность была определена как получение кредитов на потребительские нужды (ценностью, приобретаемой потребителем, является платежеспособность – возможность приобрести необходимый потребителю товар в настоящее время при отсутствии достаточного количества финансовых средств). Исходя из потребностей клиентов, в дальнейшем, были определены технологии банковских услуг.

Третьим субъектом отношений стал поставщик временно свободных финансовых ресурсов, необходимых бизнес-системе для ведения и расширения бизнеса. Таким поставщиком выступили физические и юридические лица, владельцы свободных финансовых средств, готовые предоставить их во временное пользование банку.

Четвертым субъектом выступил рынок труда в виде рабочей силы, необходимой для функционирования бизнес системы. Причем этот ресурс рассматривался как наиболее важный для осуществления стратегии развития. Известно, что при оказании услуг наибольшую часть стоимости составляют затраты на персонал, с которым неразрывно ассоциируется услуга. Следовательно, подготовленная, квалифицированная команда является наиболее дорогостоящей частью бизнеса, но только она в состоянии выполнить поставленные задачи.

Пятым субъектом выступал рынок поставщиков технологических средств (банковское оборудование и ИТ-решения), который предоставлял средства производства, необходимые для поддержания существования и регулярного воспроизводства банковских услуг.

Центральный банк и контрольные органы являлись шестым субъектом, с которым банку необходимо взаимодействовать в ходе осуществления своей деятельности.

Далее, на втором шаге были выделены объекты управления, их исходные и конечные состояния. В итоге мы получили структуру бизнес-процессов верхнего уровня, которые переводят соответствующие объекты из исходного состояния в конечное (требуемое, целевое) состояние:

Объект управления Бизнес-процесс
Бизнес-система Выработка согласованных условий деятельности
Технология Разработка новых и модификация существующих продуктов
Клиент Продажа активных продуктов
Поставщики финансовых ресурсов Привлечение ресурсов
Персонал Воспроизводство персонала
Технологические средства Воспроизводство технологических средств
Финансы и устойчивость банка Управление финансами
Распоряжения на проведение операций Операционная деятельность

Рассмотрим каждый из бизнес-процессов верхнего уровня более подробно.

Выработка согласованных условий деятельности

Выработка согласованных условий деятельности состоит из выбора решений и определения путей, которые наилучшим образом обеспечивают достижение целей, выдвинутых Советом директоров Банка, и получения заданных результатов деятельности (достижение заданной величины чистого денежного потока при поддержании заданной надежности бизнес-системы и минимизации ресурсов на осуществление деятельности). В ходе определения согласованных условий деятельности устанавливаются общие стратегические цели на основе анализа внешней и внутренней среды, вырабатывается стратегическое поведение во внешней среде и внутреннем окружении, осуществляется постановка задач по основным направлениям деятельности.

Результатом процесса являются утвержденные стратегические цели, краткосрочные планы, а также установленные требования к составу, структуре, организационным и техническим параметрам бизнес-системы, обеспечивающим достижение Банком стратегических целей.

Разработка новых и модификация существующих продуктов

Деятельность процесса «Разработка новых и модификация существующих продуктов» направлена на определение состава продуктового портфеля Банка и его управление. В ходе деятельности осуществляется разработка, отбор и реализация инвестиционных решений, проводится анализ существующих продуктов и организуется деятельность по их совершенствованию, осуществляются все виды работ с новыми банковскими продуктами: от создания концепции нового продукта до его массовой продажи нового продуктами. Кроме того, проводится корректировка технологического процесса предоставления существующих продуктов и модификация их потребительских свойств и иных качественных характеристик в целях повышения уровня удовлетворенности клиентов при условии минимизации материальных и трудовых затрат и/или достижения заданного чистого денежного потока по продукту. Результатами бизнес-процесса являются разработанные (модифицированные) банковские продукты, характеристики (свойства и параметры) которых соответствуют требованиям, указанным в документах «Концепция продукта» и «Маркетинговая стратегия продуктового направления», а технология их продажи и обслуживания клиентов реализуется в соответствии с действующими регламентами.

Продажа активных продуктов

Деятельность по продвижению и продажам активных продуктов заключается в проведении мероприятий по продвижению кредитных банковских продуктов, продаже продуктов, обслуживанию потребителей и оценке их удовлетворенности услугами. В рамках этого процесса осуществляется:

  • Привлечение потребителей;
  • Заключение договоров;
  • Сопровождение договоров;
  • Анализ взаимоотношений с потребителями;
  • Осуществление претензионной работы с клиентами.

Управление деятельностью осуществляется в соответствии с Политикой в области продвижения и продаж.

Цель деятельности процесса продаж состоит в максимизации величины кредитного портфеля банка заданного качества (под качеством кредитного портфеля понимается исполнение заемщиками своих обязательств (в том числе своевременных погашений по кредиту) согласно заключенным договорам) при условии соблюдения требуемой структуры портфеля.

Результатом процесса является кредитный портфель заданного размера (согласно плану продаж), структуры и качества.

Привлечение ресурсов

Деятельность по привлечению ресурсов направлена на обеспечение деятельности Банка по потребительскому кредитованию финансовыми ресурсами. В рамках процесса на основе требований к структуре ресурсов осуществляются мероприятия по привлечению потенциальных поставщиков, проводится согласование условий привлечения ресурсов, заключаются договоры с поставщиками ресурсов и проводится анализ удовлетворенности поставщиков условиями работы с Банком.

Цель деятельности процесса «Привлечение ресурсов» состоит в бесперебойном обеспечении деятельности Банка заданным объемом финансовых ресурсов требуемой структуры по срокам и ставкам при минимизации затрат на осуществление деятельности.

Результатом процесса являются финансовые ресурсы, удовлетворяющие требованиям по объему, срокам и ставкам привлечения.

Операционная деятельность

Бизнес-процесс, в рамках которого осуществляется проведение операций по заключенным договорам (Back-офис) и предоставление отчетности в Центральный банк.

Целью деятельности данного процесса является безошибочное проведение операций в автоматизированной банковской системе с четким соблюдением требований законодательства и своевременная подготовка отчетности.

Результатом деятельности являются проведенные операции (данные, внесенные в АБС, и файлы, отправленные в РКЦ) и отчетность, предоставленная контролирующим органам в установленные сроки.

Управление финансами

В рамках данного процесса осуществляются все виды деятельности, направленные на поддержание финансовой устойчивости Банка, обеспечение непрерывности поступления финансовых ресурсов и размещение избыточных ресурсов. В ходе процесса осуществляется финансовое планирование деятельности Банка, контролируется исполнение бюджетов, проводятся расчеты с контрагентами в рамках бюджетов.

Целями деятельности процесса являются обеспечение заданного уровня ликвидности Банка при условии соблюдения требуемой структуры капитала и минимизации затрат на осуществление деятельности и обеспечение ключевых процессов достаточными финансовыми ресурсами.

Результатами процесса являются уровень ликвидности Банка, удовлетворяющий установленным требованиям, и финансовые ресурсы на осуществление деятельности в рамках бюджетов. Формой представления результатов являются запросы на проведение бухгалтерских операций по привлечению или размещению краткосрочных ресурсов и расчетных операций в рамках бюджетов.

Воспроизводство технологических средств

Процесс Воспроизводство технологических средств включает работы по определению состава и конфигурации технологических средств и обеспечение их работоспособности. Совокупность технологических средств Банка включает:

  • компьютерное, телекоммуникационное оборудование и оргтехнику;
  • программное обеспечение и Интернет-сайты;
  • специализированное банковское оборудование, охранные системы;
  • здания, сооружения и объекты инфраструктуры;
  • транспортные средства банка;

В ходе этой деятельности осуществляется анализ технологических и технических требований к оборудованию, программному обеспечению и объектам инфраструктуры, определяется состав и возможность оптимизации конфигурации при условии минимизации затрат на поддержание заданного уровня работоспособности технологических средств. На основе эксплуатационных требований к технологическим средствам составляются планы обслуживания, модернизации и ремонта оборудования, программного обеспечения и объектов инфраструктуры, закупок новых технологических средств, запасных частей и комплектующих. В соответствии с разработанными планами, на оперативном уровне выполняются работы по профилактическому обслуживанию и ремонту оборудования и инфраструктуры, модернизации программного обеспечения, закупкам необходимых запасных частей и комплектующих. В соответствии с годовыми планами развития Банка осуществляются работы по вводу в эксплуатацию, демонтажу и ликвидации технологических средств Банка.

Целью процесса «Воспроизводство технологических средств» является обеспечение доступности и работоспособности технологических средств Банка при соблюдении технологических требований и минимизации затрат на осуществление деятельности.

Результатом процесса является работоспособные технологические средства Банка, удовлетворяющие заданным технологическим требованиям.

Воспроизводство персонала

Цель деятельности процесса состоит в обеспечении потребности Банка в персонале требуемого состава и квалификации и поддержании необходимой работоспособности персонала. Под работоспособностью понимается способность сотрудников Банка работать с требуемой производительностью и качеством в заданном интервале времени.

Результатом бизнес-процесса является работоспособный персонал в достаточном количестве, обладающий необходимой квалификацией.

Модель деятельности банка была детализирована до третьего уровня с помощью метода алгоритмической декомпозиции с привлечением как внутренних, так и внешних экспертов. При этом декомпозиции подвергалась как сама деятельность, так и ее результат, цель, ограничения. В целях использования лучших мировых практик и достижения максимальной клиентской удовлетворенности эта работа учитывала требования ISO 9001-2000 и рекомендации Standards Australia International для применения ISO 9001-2000 в сфере услуг. В этом ключе особое внимание было уделено процессам:

  • выработка согласованных условий деятельности;
  • разработка новых и модификация существующих продуктов;
  • продажа активных продуктов;
  • воспроизводство персонала.

Кроме нормативной модели деятельности банка также были выделены четыре подсистемы управления:

  • Планово-бюджетная подсистема;
  • Подсистема управление качеством (согласно ISO 9000) - эта подсистема использовалось как самостоятельный элемент, так и как элемент «запуска» организационных изменений;
  • Подсистема управление рисками (согласно Basel II) – с нашей точки зрения, наиболее интересная система управления, которая пока еще недооценена в российской практике, но при соответствующем подходе (комплексное управление рисками, а не избирательное признание ограниченного количества рисков) способная повысить экономическую эффективность предприятия и обеспечить стабильность бизнеса;
  • Подсистема управления проектами как способ осуществления проектных работ в банке.

Для всех процессов первого (верхнего) и второго уровней были сформированы документы «Регламенты бизнес-процессов», имеющие следующую структуру:

Таким образом, на втором этапе проекта была получена нормативная модель деятельности банка (адаптированная восьмипроцессная модель БКГ), представленная на Рисунке 7. Каждому подпроцессу модели соответствовал определенный результат, для каждого подпроцесса установлена определенная цель деятельности, сопоставлены измерители и критерии. В результате совокупность процессов, результатов, целей, критериев и измерителей была представлена в виде многоуровневой (иерархической) структуры, в которой сущность вышестоящего уровня исчерпывающим образом описывалась совокупностью элементов нижестоящего уровня.

Третий этап. Разработка организационной структуры банка

На третьем этапе проекта необходимо было разработать организационную структуру банка. Так как стратегия развития банка предусматривала активное региональное развитие и построение сети продаж, были выделены следующие уровни управления банком (см. рис):

  • Совет директоров – осуществляет управление капиталом: инвестированием, активами, совокупным доходом;
  • Управляющая компания - осуществляет управление банком, банковской сетью, управление сегментом рынка;
  • Региональный центр (Филиал) - управление крупным объектом банковской сети, организация банковской деятельности на территории субъекта РФ (предоставление полного спектра банковских услуг)
  • Представительство, Кредитно-кассовый офис, Дополнительный офис, Точки продаж - управление средними и мелкими объектами банковской сети: консультирование, продажа кредитов, привлечение вкладов,

На уровне Управляющей компании предусматривалась реализация только процессов управления основной деятельностью банка, исключая взаимодействие с клиентами.

Далее была сформирована матрица распределения ответственности за реализацию бизнес-процессов по уровням управления банка:

Отдельно стоит сказать об Управляющей компании. Целью деятельности Управляющей компании являлось управление банковской сетью: разработка и контроль исполнения планов, реализация проектов развития сети, методическое сопровождение деятельности территориальных подразделений банка. Пример взаимодействия управляющей компании и объекта сети в рамках процесса продаж активных продуктов показан на Рисунке 9.

На уровне управляющей компании происходит формирование планов продаж для всех территориальных объектов (представительства, ККО), формируются единые корпоративные методики проведения работ по продвижению, продажам потребительских кредитов и претензионной работе и происходит последующий контроль исполнения планов и методик на местах. На уровне территориальных подразделений происходит непосредственная реализация процесса продаж активных продуктов (продвижение, продажа, клиентское обслуживание и претензионная деятельность с должниками).

После выделения уровней управления были осуществлены работы по формированию организационной структуры банка до уровня отделов (формирование структуры до уровня рабочих мест, т.е. определение штатной структуры отделов проводилось в рамках четвертого этапа проекта).

Согласно принятой методологии должна была быть сформирована «процессная» организационная структура, основанная на принципе «Один процесс – одно подразделение», т.е. одно подразделение отвечало за реализацию одного бизнес-процесса; зона ответственности одного подразделения соответствовала границам одного процесса, руководитель подразделения назначался владельцем процесса и отвечал за достижение результата. Данный принцип наглядно демонстрирует рисунок.

Владельцем бизнес-процесса «Продавать активные продукты» является заместитель директора Регионального центра по продажам, который отвечает за достижение результата процесса (выполнение плана продаж на территории деятельности РЦ при соблюдении качества кредитного портфеля). В подчинении заместителя директора по продажам, исходя из структуры бизнес-процесса, находятся отделы, границы зон ответственности которых соответствуют границам бизнес-процессов. Данный принцип позволяет четко определить границы ответственности подразделений, избежать дублирования при выполнении работ, установить структуру и форму передачи результата от одного подразделений к другому (тип отношения «заказчик-исполнитель»). Организационная структура банка была сформирована с применением данного подхода ко всем процессам (см. рис).

Рассмотрим пример организационной структуры блока продаж более детально (см. рис).

Заместитель председателя правления по продажам является владельцем процесса «Продажа активных продуктов банка» на уровне банка в целом и несет ответственность за результат процесса продаж (максимизация размера кредитного портфеля заданной структуры установленного качества (критерием качества кредитного портфеля служит уровень просроченной задолженности)) в целом по банку. Подразделения блока продаж, входящие в состав Управляющей компании, детализируют планы продаж для каждой территориальной единицы, разрабатывают методики и инструкции по продвижению активных продуктов и претензионной работе, которые распределяются по территориальным подразделениям (РЦ, Представительства, ККО). Поскольку бизнес-процесс «Продажа активных продуктов» реализуется на уровне сети, заместители директоров РЦ по продажам, руководители представительств являются владельцами процессов при их реализации на территории деятельности подразделений.

Политика в области организационного развития банка предусматривает предоставление самостоятельности владельцам процессов в принятии управленческих решений для достижения наилучшего результата, но в рамках установленных Управляющей компанией ограничений (планы и методики проведения работ). Владельцам процессов предоставляются все необходимые ресурсы для организации деятельности и достижения результата. В распоряжении владельца процесса «Продажа активных продуктов» находятся подразделения в соответствии со структурой процесса:

  • Отдел продвижения (цель: максимизация притока целевых потенциальных клиентов),
  • Отдел продаж (цель: максимизация продаж, т.е. максимизация доли клиентов, заключивших договор, в общем количестве обратившихся потенциальных клиентов при заданном уровне риска),
  • Клиентский отдел (цель: проведение обслуживания клиентов в четком соответствии с регламентирующей документацией),
  • Отдел претензионной работы (цель: минимизация уровня просроченной задолженности по заключенным договорам).

Каждый из отделов реализует свой подпроцесс, и при достижении цели каждым подразделением достигается цель верхнего уровня (кредитный портфель заданного качества).

Как показала практика, данный подход очень эффективен, однако он предъявляет жесткие требования к квалификации как менеджеров, так и исполнителей.

Четвертый этап. Разработка организационной и регламентирующей документации

Четвертый этап проекта предусматривал определение требований к количественному и квалификационному составу персонала, а также формирование регламентирующей и организационной документации (формирование Положений о подразделениях, Должностных инструкций и Штатного расписания), позволяющей персоналу приступить к работе в новой структуре.

На втором этапе проекта была определена следующая структура регламентирующей документации для описания системы управления банком (см. рис):

Для определения внутренних структур отделов, формирования должностных инструкций и оп-ределения количества необходимого персонала были проведены работы по нормированию эле-ментарных операций и их синтезу, исходя из структуры бизнес-процессов, определенных в мо-дели.

В рамках данного блока работ были описаны все элементарные операции, выполняемые в бан-ке на тот момент, а также зафиксированы интенсивность выполнения работ, минимальное и максимальное время на выполнение данной операции. Пример описания приведен на Рисунке 14.

Далее все операции были сгруппированы по бизнес-процессам по принципу единства результа-та. В итоге была получена модель с декомпозицией до уровня элементарных операций. Это по-зволило:

  • выделить роли сотрудников, получить штатные структуры отделов и сформировать По-ложения о подразделениях;
  • сформировать должностные инструкции персонала;
  • определить количество персонала, необходимого для достижения стратегических целей;
  • сформировать систему мотивации сотрудников на основе показателей эффективности и результативности бизнес-процессов (переменная составляющая ФОТ сотрудника рассчи-тывалась исходя из фактически достигнутых показателей процесса, за результаты кото-рого он несет ответственность);
  • выявить «узкие места» в процессах нижнего уровня, принять меры по их устранению;
  • сформировать документированные процедуры и методические инструкции, описываю-щие выполнение отдельных работ;

Для управления большим количество документов, создаваемых в ходе проекта, была разрабо-тана и внедрена подсистема управления регламентирующей и организационной документаци-ей. В рамках четвертого этапа проекта был утвержден регламент управления документацией, который определял порядок инициации, разработки, согласования, утверждения, хранения и уничтожения документов.

Пятый этап. Внедрение системы управления

Поскольку изначально на этапе проектирования был заложен принцип вовлечения персонала на всех уровнях реализации проекта можно сказать, что процесс внедрения начался задолго до окончания формирования итоговых документов по проекту. Весь персонал банка активно привлекался к проведению работ, в ходе реализации проекта проводилось разъяснение со-трудникам банка предлагаемых подходов и будущих принципов управления банком. Непосред-ственно перед запуском проводились обучающие совещания, на которых сотрудники знакоми-лись с документацией, получали ответы на свои вопросы. Регламенты бизнес-процессов и До-кументированные процедуры отрабатывались в форме тренингов, в ходе которых моделирова-лась работа по новым документам. Однако, несмотря на программы обучения, первые три ме-сяца с момента запуска периодически возникали проблемы: сотрудникам трудно было привык-нуть работать в рамках жесткой регламентации, необходимо было «освоиться» в новой струк-туре. Поэтому перед запуском был установлен так называемый тестовый период, в течение ко-торого сотрудники обучались работе в новых условиях, в документы вносились изменения, не учтенные на этапе разработки, а после истечения трех месяцев структура была запущена в штатном режиме.

В ходе внедрения активно применялись встроенные в систему управления инструменты Систе-мы менеджмента качества – основные процедуры СМК. Для более успешного применения про-цедуры «Внутренний аудит системы качества», «Корректирующие и предупреждающие дейст-вия», «Анализ СМК со стороны руководства» были модифицированы по сравнению с классиче-ским пониманием их содержания (дополнения в этих процедурах не нарушили требований ISO 9001-2000 или ISO 19011). Эта модификация позволила эффективно применить их в нестан-дартной с точки зрения ISO области – для внедрения новой системы управления. План внут-реннего аудита был согласован с планом разработки документации по процессам.

До момента проведения внутреннего аудита все ключевые сотрудники, которые должны были принять участие в аудите, проходили обучение и тестирование по специально разработанной программе. Обучение давало представление о работе, целях и задачах СМК, в том числе о «Внутреннем аудите системы качества». В ходе обучения персонал информировался о том, что их деятельность станет предметом внутреннего аудита, в чем будет состоять аудит и на какие цели будет направлен.

По истечении трех месяцев с момента, когда документация по процессу принималась к испол-нению, проходил внутренний аудит. Внутренний аудит позволял установить отклонения от до-кументированного хода процесса, выявить слабые места в новом процессе, ошибки проектиро-вания и резервы для улучшения (нереализованный потенциал). После аудита владелец процес-са обеспечивал разработку и выполнение мероприятий, которые были призваны устранить причины, по которым возникали отклонения или улучшить процесс (процедура «Корректирую-щие и предупреждающие действия»). Эффективность и результативность мероприятий контро-лировал владелец процесса и внутренние аудиторы при проведении следующей проверки. По мере накопления результаты аудита позволяли избегать повторения типичных ошибок в дея-тельности подразделений.

Как только внутренний аудит и мероприятия по улучшению стали приносить конкретные ре-зультаты, это стало значительным мотивирующем фактором в глазах персонала.

Кроме того, использование процедур СМК при внедрении новой системы управления позволило достичь еще одного результата, о котором стоит сказать несколько слов. Речь идет о «запуске» и «отработке» KPI (key performance indicators – ключевые показатели деятельности). На этапе разработки модели деятельности в систему были заложены показатели результативности и эф-фективности бизнес-процессов. После определенного периода работы системы при помощи внутреннего аудита проверялась адекватность данных показателей, а поскольку за время рабо-ты процессы приобрели «повторяемый» характер, появилась возможность выявить и причины, влияющие на состояние этих показателей. На основе этих данных, совместно с владельцами процессов, были уточнены показатели (их содержание и допустимые значения), а также созда-ны условия, которые должны были приблизить фактические значения к плановым (норматив-ным) показателям. Кроме того, из системы были исключены неадекватные показатели. Далее владелец процесса должен был вести протокол, в котором он отслеживал колебания показате-лей, причины, которые приводили к отклонениям, и результаты действий предпринятых для устранения нежелательных отклонений. Регулярность ведения протокола, а так же качество этой работы постоянно проверялось при внутреннем аудите.

Таким образом, наличие процедур СМК сыграло важную роль в успехе проекта. Результаты ау-дитов давали рабочей группе проекта и владельцам процессов обратную связь об успешности проведения работ, позволяли своевременно выявить отклонения и принять соответствующие меры. Нередко эти меры приводили к существенным модификациям процессов, это на наш взгляд является лишним доказательством эффективности выбранного подхода к внедрению. Новые процессы перестали таить в себе неразрешенные проблемы, которые в обычной практи-ке имеют тенденцию к накоплению, а наоборот избавлялись от недостатков и ошибок проекти-рования. Таким образом, система получилась «живой», в ней удалось избежать ситуации, ко-гда документация и реальная деятельность существуют отдельно друг от друга. Помимо этого, СМК позволила сократить сроки внедрения и повысить интенсификацию работ за счет сле-дующих факторов:

  1. вовлечение персонала;
  2. персонификация ответственности за результат процесса
  3. реализация мер по улучшению процесса, четко ограниченная по времени
  4. адекватная проверка и оценка результатов на том уровне деятельности, который по раз-ным причинам недоступен руководителям высшего звена
  5. непрерывная, методичная работа над улучшением системы.

Шестой этап. Внедрение автоматизированной банковской системы

Краеугольным камнем при построении любой системы управления предприятием, работающим в розницу, является построение автоматизированной системы заключения сделок, учета и кон-троля. На шестом этапе проекта мы столкнулись с самой сложной задачей - построение ИТ- системы для ритейлового банка, который, являясь коммерческой организацией и элементом расчетно-банковской системы РФ, должен ежедневно отчитываться перед Центральным банком РФ и другими регулирующими органами о своей деятельности

Построение ИТ системы начиналось с детализации стратегии в области ИТ. ИТ призвано под-держать стратегию собственников с технологической стороны. Сформулированная ИТ стратегия позволила достаточно быстро установить требования к новой системе. На ее базе, в свою оче-редь, были сформулированы бизнес требования, технические требования, которые легли в ос-нову перспективной структуры ИТ (программно-аппаратного комплекса); были также описаны бизнес-процессы ИТ в терминах ITIL и CobIT.

Следующей задачей стал выбор возможных комбинаций программно-аппаратных решений, су-ществующих на рынке и хотя бы частично удовлетворяющих списку требований. Процесс про-ходил в виде тендера в два этапа. Отметим, что на момент проведения тендера не было найде-но ни одной удовлетворяющей банк по всем основным требованиям системы. Рынок банковско-го ритейла в России на тот момент был очень молод. Видимо, поэтому не существовало систем, которые бы были разработаны под реальные требования и объемы сделок, существующих на рынке банковской розницы в России. Еще не было отработанных промышленных систем (про-шедших испытание несколькими внедрениями), которые бы предлагали не частное решение, к примеру, только для потребительского кредитования, но для более широкого спектра ритейло-вых услуг. В этой ситуации было принято компромиссное решение, касающееся архитектуры и выбора поставщиков, которое, с нашей точки зрения, позволило бы в максимальной степени реализовать утвержденную ИТ стратегию. В выбранную нами архитектуру мы попытались за-ложить разумный баланс рисков и потенциальных возможностей, предоставляемых для бизнеса этой архитектурой.

Наиболее сложной задачей в построении выбранной ИТ системы являлась реализация описан-ных бизнес-процессов. Для реализации этой части работ пришлось привлечь бизнес-аналитиков как со стороны поставщика, так и своих собственных. Сама же задача реализации описанных бизнес-процессов в ИТ системе являлась оптимизационной между затратами на вне-сение изменений в выбранной ИТ системе и ограниченностью выделенных финансов и времени. В том случае, если сформулированные бизнес-процессы и модели, описанные в ИТ системе, не совпадали, что-то из них надо было менять. При этом происходило взаимное влияние нашей модели бизнес-процессов и моделей, заложенных в системе.

Далее работы пришлось разбить на несколько этапов с учетом того, что ресурсы на внедрение системы были ограничены. Существовала логическая последовательность внедрения элементов системы. Эту процедуру необходимо было оптимизировать с точки зрения непревышения за-данного уровня затрат и минимизации сроков внедрения. Так как у банка на момент начала преобразований имелась ИТ система и она не удовлетворяла требованиям, то, надо было пре-дусмотреть работы по миграции данных из старой системы в новую. Самое важное условие внедрения заключалось в обеспечении ежедневной бесперебойной работы банка в течение всего срока внедрения новой ИТ системы.

Задача смены ИТ системы реализовывалась в одном из портфелей проектного офиса. В проек-тах принимали участие сотрудники банка и персонал фирм поставщиков. Для координации их действий была создана объединенная проектная группа. Сам процесс внедрения был достаточ-но сложным и трудоемким, его описание заслуживает отдельного рассмотрения

Выводы

Любой проект, даже самый успешный, не может быть реализован в точном соответствии со сво-им замыслом. Не стал исключением и наш проект, поэтому хотелось бы сказать несколько слов о тех проблемах, с которыми мы столкнулись, и что необходимо было предпринять для их ре-шения.

1. На первом этапе проекта недостаточно детальная проработка стратегии развития и отсутст-вие формализованных политик управления привело к непониманию некоторых стратегических ограничений между собственниками и топ-менеджментом. Результатом этой недоработки стало неоднократное переконфигурирование структуры некоторых бизнес-процессов и, как следст-вие, сдвиг сроков проекта из-за невозможности разработки и утверждения документов. Реше-ние: при реализации подобных проектов необходимо уделять особое значение разработке стратегии и тщательной ее детализации. Это позволит значительно сократить временные и ма-териальные затраты при формировании системы управления компанией.

2. Второй основной проблемой при реализации проекта являлось непонимание персоналом банка подходов к формированию системы управления. Описанный в настоящей статье подход не является распространенным и требует некоего переосмысления деятельности, осуществляе-мой сотрудниками ежедневно на своих рабочих местах. Проблема усугублялась еще и тем, что деятельность персонала в определенных функциональных областях достаточно сильно регла-ментировалась, и существовали жесткие требования по соблюдению регламентирующей доку-ментации, но, как известно, в настоящее время в России культура работы в соответствии с ус-тановленными регламентами и инструкциями находится в процессе становления. Однако, как показала практика, по прошествии некоторого промежутка времени сотрудники осознавали преимущества предлагаемой схемы работы и постепенно привыкали работать в новых услови-ях. Решение: для минимизации последствий такой проблемы при реализации проектов органи-зационного развития необходимо очень много внимания уделять информированию сотрудников – обучение должно проводиться как до проведения работ, так и по завершению формирования системы управления, а также на этапе внедрения. Вновь приходящие в компанию сотрудники также должны проходить обучение в рамках процесса введения в должность.

3. Еще одна особенность описанного в статье подхода - это достаточно высокие требования, предъявляемые к менеджерам – владельцам процессов. Организационная политика банка пре-дусматривала делегирование полномочий в принятии управленческих решений менеджерам на места, от владельцев процессов требовалось постоянное проведение улучшений бизнес-процессов. При реализации проекта в КБ «Промэк-Банк» нам пришлось столкнуться с тем, что отдельные руководители на местах отдавали предпочтение оперативной работе в ущерб функ-циям менеджеров.

Не до конца удалось довести построение планово-бюджетной системы. Это связано с началом процесса слияния КБ «Промэк-Банк» и компании «Русфинанс» и необходимостью формирова-ния подсистемы управления финансами в соответствии со стандартами группы «Societe Generale».

Хотя у банка никогда не было своих «дешевых» ресурсов и несмотря на перечисленные слож-ности, сформированная стратегия и система управления позволили достичь внушительных ре-зультатов:

  • Кредитный портфель в первой половине 2005 года достиг 3,276 млрд. рублей, среди 500 крупнейших ритейловых банков это 19 место.
  • Представительства банка за 2004 год были открыты в 31 регионе, более чем в 70 горо-дах.
  • Количество сотрудников, работающих в банке, увеличилось с 70 до 1200 человек.
  • Иностранные инвесторы проявили интерес к банку, и 1 июля 2005 года была завершена сделка по продаже 100% долей участия в капитале банка группе «SG», первая подобная сделка на российском рынке банковского ритейла.
  • По эффективности деятельности (ROE) банк находится на 32 месте среди российских банков (32,2% в 2004 году).

Основываясь на теории системного и процессного подходов, с применением методов процесс-ного синтеза к построению бизнес-систем, был успешно выполнен проект формирования систе-мы управления региональным ритейловым банком. Реализация проекта была осуществлена в несколько этапов: разработка и формализация стратегии развития банка, формирование моде-ли деятельности банка, разработка документации, описывающей систему управления, внедре-ние системы, запуск механизма контроля и улучшения процессов. Проект охватывал всю дея-тельность организации, в работе были задействованы практически все сотрудники банка. В ре-зультате проекта были сформирована стратегия развития банка, описана структура бизнес-процессов, внедрена новая организационная структура, разработаны и внедрены регламенти-рующие и организационные документы, в настоящее время проводится программа внутренних аудитов и улучшения деятельности.

Источники

  1. Кадыев Т.Р. «Два подхода к РБП или как избежать ошибок?»
  2. Основы процессного синтеза структуры сложных бизнес-систем, Методические материа-лы, «БКГ»