Мы также предприняли попытку ответить на ряд вопросов, возникающих как у руководителей предприятий, внедряющих или планирующих внедрять процессное управление, так и специалистов, непосредственно занимающихся совершенствованием систем управления (консультантов, директоров по стратегическому и организационному развитию):

  • каковы принципы выделения бизнес-процессов верхнего уровня в организации
  • как формируется процессная организационная структура
  • как формируется структура показателей эффективности деятельности подразделений
  • какова должна быть структура регламентирующей документации
  • какой эффект для компании дает применение принципов процессного подхода к построению системы управления

Предпосылкой к проведению работ по изменению (правильнее было бы сказать построению) системы управления КБ «Промэк-Банк» послужило решение его собственника (Группа компаний «СОК») о выходе на рынок потребительского кредитования и создании розничного банка федерального уровня. В 2002 году в КБ «Промэк-Банк» была принята новая стратегия развития, согласно которой приоритетным направлением его деятельности становилось кредитование физических лиц по принципу «финансового конвейера» на основе экспресс-оценки (скоринговой оценки) потенциальных заемщиков. Основой технологии должна была быть быстрота принятия решения, удобство обслуживания для клиентов и постоянно контролируемое или поддерживаемое качество кредитного портфеля с точки зрения размера задолженности по выданным кредитам (обеспечение заданного качества кредитного портфеля). Именно эти принципы формирования технологии вместе со значительным ростом рынка потребительского кредитования должны были обеспечить достижение стратегических целей.

На момент принятия решения о начале построения нового бизнеса КБ «Промэк-Банк» представлял собой небольшой региональный банк, основной специализацией которого являлось обслуживание потребностей узкой группы юридических лиц, входящих в холдинг ГК «СОК». Численность персонала банка в тот момент составляла около 40 человек, организационная структура банка приведена на Рисунке 1.

Стратегия развития банка предусматривала активное географическое расширение деятельности (создания широкой сети представительств на территории РФ), значительный рост численности персонала, создание новых технологий банковских продуктов, внедрение банковской информационной системы, причем все эти задачи предстояло решить в достаточно короткие сроки. Было очевидно, что без адекватной системы управления банком достижение стратегических целей не представляется возможным, поэтому руководство банка приняло решение об инициации проекта по созданию системы управления на основе процессного подхода. Новая система управления должна была обеспечить достижение стратегических целей, максимально допустимую удовлетворенность клиентов, при условии гармонизации интересов собственников, персонала, государственных органов. Очевидно, что решение этой задачи могло опираться только на передовой опыт. По этой причине комплексная методологическая база преобразований включала:

  • при разработке новой модели – подход компании «БГК» (г. Москва) основанный на локализации нормативной восьмипроцессной модели, практические методы совершенствования бизнес-процессов, разработанные в Департаменте корпоративного управления ГК «СОК», требования к Системе менеджмента качества согласно ISO 9001-2000;
  • при проведении преобразований – проектная форма организации деятельности;
  • при внедрении и отработке новой модели – процедуры Системы менеджмента качества.

Одним из ключевых факторов, который в итоге положительно повлиял на успешность организационных изменений, являлось решение о разделении полномочий между собственниками и топ-менеджментом банка при реализации проекта - процессом преобразований и последующим оперативным управлением (внедрением модели бизнеса) занимался менеджмент банка, собственники утверждали стратегию и контролировали ключевые точки проекта.

Мы хотим поблагодарить коллег, которые уделяли свое время и усилия для того, чтобы этот сложный проект достиг успеха. Отдельную благодарность мы выражаем Кадыеву Т.Р., Борисову А.А. и Корганову И.Е. за методическое сопровождение, помощь в проведении работ, поддержку со стороны руководства банка, а также специалистам Отдела организационного развития банка Ерышову Д.Г. и Симагину И.А. за качественно выполненные работы в рамках проекта.

Прежде чем рассказать о практической реализации организационных преобразований в КБ «Промэк-Банк», хотелось бы дать более детальное представление о методологии проведения работ.

Теоретические предпосылки

Принципы преобразований

Фундамент новой организации должны были составить классические восемь принципов управления качеством в следующей трактовке:

  1. Ориентация на клиента -– понимание зависимости организации от удовлетворенности ее клиентов. Применение этого принципа означает, что организация понимает и стремиться удовлетворить потребности и ожидания клиентов.
  2. Принцип лидерства руководства -– означает, что руководители берут на себя роль лидеров в проводимых преобразованиях, обеспечивают работу необходимыми ресурсами.
  3. Вовлеченности персонала – активное вовлечение персонала в работу по проектированию, внедрению и улучшению деятельности.
  4. Подход с позиции процесса – процессный подход к управлению, подробно изложен ниже в разделе «Что мы понимаем под процессным подходом».
  5. Системный подход к управлению – подробнее изложен ниже в разделе «Системный подход».
  6. Непрерывное улучшение деятельности – данный принцип предполагает постоянное улучшение показателей бизнеса и процессов организации.
  7. Решения, основанные на фактах – это означает, что решения принимаются, прежде всего, на основе анализа фактических данных.
  8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками – в нашем случае данный принцип означает выстраивание доверительных и взаимовыгодных отношений с нашими партнерами и поставщиками для достижения максимальной удовлетворенности наших клиентов.

Два подхода к построению систем управления

Существующая практика построения систем управления включает в себя несколько подходов к организации систем управления. Наиболее известны из них системы, построенные на управлении функциями и управлении процессами организации.

Системы управления, построенные на принципах управления функциями, представляют собой иерархическую пирамидальную структуру подразделений, сгруппированных по выполняемым функциям. Под функциональным подразделением можно понимать группу экспертов в данной функциональной области. В организациях, построенных по данному принципу, управление осуществляется на административно-командных принципах.

Другим подходом построения систем управления является управление потоками работ или процессами, составляющими деятельность предприятия. Процессное подразделение включает в себя координатора и исполнителей операций из различных функциональных областей, сгруппированных по принципу единства результата бизнес-процесса. Подобные системы часто называют “горизонтальные”, подразумевая под “вертикальным” управлением иерархию функциональных подразделений и руководителей в стандартной системе управления, построенной по функциональному принципу.

В настоящий момент применение процессного подхода является обязательным условием для построения Системы менеджмента качества по ISO 9001-2000. Практика показала, что система управления, построенная на принципах процессного управления, является более эффективной и результативной по сравнению с равной ей по масштабу функциональной системой. Вместе с тем, разработка и внедрение такой системы – крайне сложный процесс. Кроме того, практика применения процессного подхода предполагает управление разнородными в функциональном смысле подразделениями, что вызывает сложность руководства этим процессом.

Что мы понимаем под процессным подходом

Мы понимаем под процессным подходом управление деятельностью организации как системой взаимосвязанных процессов. В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, состоящая из процессов, конечной целью которой является продукция, приобретенная потребителем или оказанные услуги (удовлетворенный потребитель), а также выполненные требования собственников бизнеса.

Несомненно, процессы есть в любой организации независимо от ее размера и специализации. Обычно под процессом понимается некоторая логическая последовательность связанных действий, которые преобразуют вход в выход (или результат процесса). Другими словами, вся управленческая и производственная (в широком смысле) деятельность может быть рассмотрена как совокупность взаимодействующих процессов. При этом предприятие может сохранить функциональную форму организации своей деятельности (например, организационную структуру). Тогда речь идет лишь об управлении процессами. Если же в ходе инжиниринга или реинжиниринга, выбираются принципы организации деятельности по процессам, то мы говорим о процессном управлении в полном смысле.

Рисунок 2 - Содержание «Входа» и «выхода» процесса

В такой системе (при процессном управлении) владелец процесса (руководитель кросс-функционального подразделения) обеспечивает выполнение всех операций согласно установленным правилам (процедурам), и отвечает за соответствие «выходов» установленным требованиям. Кроме того, он несет ответственность за постоянное улучшение процесса, повышение его эффективности и результативности. При таком построении организационная структура легко связывается с бюджетной и плановой системой, «привязанной» к результатам деятельности: один процесс – один владелец – одно подразделение – один бюджет.

Сформулируем основные принципы процессного подхода:

  • деятельность компании представляется как совокупность процессов, осуществляемых для достижения заданных целей;
  • выполнение процессов регламентируется;
  • у каждого процесса есть потребитель, внутренний или внешний;
  • у каждого процесса есть владелец, лицо, отвечающее за результат процесса;
  • для процессов устанавливаются ключевые показатели, по которым можно судить о том, как выполняется процесс и как это влияет на конечный результат деятельности всего предприятия.

Как показала наша практика, переход на процессное управление позволяет эффективно управлять сложными и территориально распределенными организациями. Процессный подход особенно эффективен при быстром количественном и качественном росте организации, именно этот подход позволяет крупным организациям сохранить гибкость без потери управляемости и обеспечить стабильное качество обслуживания клиентов.

Системный подход

При проектировании системы управления любая компания, работающая на рынке, рассматривается как целостная бизнес-система, взаимодействующая с субъектами внешней среды. Такой подход исключает оптимизацию отдельных элементов без рассмотрения взаимосвязи с другими элементами системы и учета влияния изменения любого элемента на поведение системы в целом. При реализации нашего проекта поступали предложения от сотрудников банка по оптимизации отдельных элементов, например, реорганизация, только процесса продаж, оптимизация только ИТ. Такие варианты были исключены сразу – локальная реорганизация не допускалась, было принято однозначное решение – система будет выстроена целиком.

Рассмотрение компании как системы позволяет создать полную и непротиворечивую систему управления, в полной мере реализующую ожидания собственников от обладания бизнесом, удовлетворяющую платежеспособные требования потребителей и требования государственных регулирующих органов.

При таком подходе в основе построения системы управления лежат ожидания собственников от обладания соответствующим бизнесом, ограничения собственников и государственных регуляторов на ведение этого бизнеса. Ожидания собственников могут быть классифицированы как:

  • системные ожидания;
  • финансовые ожидания;
  • моральные или психологические ожидания.

Получение требуемых результатов от деятельности бизнес-системы и удовлетворение ожиданий собственников возможно при реализации определенных видов деятельности, реализуемых компанией (Рисунок 3), которые образуют систему бизнес-процессов верхнего уровня.

Нормативная модель

На основании бизнес-процессов верхнего уровня формируется нормативная модель деятельности предприятия, которая методом алгоритмической декомпозиции детализируется до уровня операций. Применение нормативных моделей при проектировании систем управления позволяет сократить сроки проектировании систем управления и снизить стоимости проектов организационного развития.

В своем проекте авторы применили восьмипроцессную модель БКГ (Рисунок 4 - Восьмипроцессная модель БКГ), локализовав ее под проектируемый бизнес банка с учетом ограничений, задаваемых собственниками, внешней средой, системой менеджмента качества.

 

Выбор данной модели был не случаен. С нашей точки зрения она наиболее точно описывает процессы, которые связывают любую организацию с хозяйствующими субъектами из внешнего ближнего (клиенты, партнеры, конкуренты, рынок труда, общественное мнение и др.) и дальнего окружения (государственные регулирующие органы) разного рода отношениями. С другой стороны, модель описывает внутренние процессы, необходимые для существования организации как субъекта экономических и правовых отношений, универсально и безотносительно к конкретному виду деятельности или применяемой технологии. В ней наиболее полно описаны процессы, которые существуют в любой организации. Как и любая нормативная модель, восьмипроцессная модель БКГ является избыточной, поэтому в частных случаях некоторые процессы могут почти вырождаться, или несколько трансформироваться для разных организаций.

Основной и наиболее сложной работой построения системы управления является локализация (или адаптация) нормативной модели в соответствии со стратегией, текущими условиям и возможностями рынка.

Используя алгоритмическую декомпозицию, бизнес-процессы верхнего уровня разбивают на подпроцессы, причем построение идет с выходов верхнего процесса для того, чтобы получить процесс преобразования «входов» в «выходы». Определение самого процесса преобразования происходит на декомпозиции нижнего уровня, при этом требования, вносимые в систему, описываются как ограничения для бизнес-процессов (требования собственников, регуляторов, ISO 9001-2000, Basel II, PMI и др.). Путем последовательной декомпозиции процессов верхнего уровня описывается деятельность по получению ожидаемых от бизнес-системы результатов. При алгоритмической декомпозиции процессов должно обеспечиваться одновременное достижение следующих результатов:

  • сохранение представления об объекте работ как о целостной системе;
  • возможность независимого рассмотрения отдельных областей и подсистем.

Алгоритмической декомпозиции подвергается как сама деятельность организации, так и ее результат, цель, ограничения.

Декомпозируя процессы (до уровня элементарных операции), мы также можем декомпозировать цели, и на основе затрат на осуществление деятельности получаем бюджет процесса и классификатор статей затрат, а также статьи бухучета. Применение данного метода позволяет в точках учета контролировать состояние и параметры результатов деятельности, все это образует учетную систему, включающую набор управленческой отчетности и процедуру ее документооборота.

Этапы проекта построения системы управления

Резюмируя вышеизложенное, можно выделить ключевые понятия, лежащие в основе процессного синтеза и определяющие содержание проекта по построению системы управления:

  • Стратегия предприятия, бизнес и его модель;
  • Процессы и процессный подход;
  • Нормативная модель;
  • Алгоритмическая декомпозиция процессов;

Как показала наша практика, в общем виде проект построения системы управления компанией должен состоять из следующих этапов (подпроектов):

  1. Построение модели процессов с учетом требований и ограничений собственников, требований потребителей и государственных органов (модель «Must be»). Данный этап предполагает построение модели новой системы, не несущей в себе “генетических” отрицательных черт существующей системы управления. На этом этапе осуществляются следующие работы:
    • детализация стратегии компании
    • выделение объектов управления
    • определение исходных и требуемых состояний объектов управления
    • определение структуры работ по переводу состояний объектов из исходного в требуемое
    • определение критериев достижения результатов процессов
  2. Проведение алгоритмической декомпозиции бизнес-процессов верхнего уровня. На данном этапе учитывается управление затратами - на каждом шаге декомпозиции к каждому подпроцессу «привязываются» соответствующие затраты и доходы, что позволяет получить структуру затрат и доходов бизнес-процесса верхнего уровня.
  3. Внесение дополнительных требований, например: техники управления взаимоотношениями с клиентами CRM, стандарта менеджмента качества ISO 9000.
  4. Определение организационной структуры – выбор принципов формирования подразделений (функциональная или процессная организационная структура).
  5. Определение соответствия между работами (блоками работ) в процессах и их исполнителями – назначение ответственных за реализацию бизнес-процессов. Результатом этапа являются системы процедур и регламентов, описывающих взаимодействие подразделений, измерителей результативности и эффективности деятельности, документооборота и отчетности, требования к персоналу, должностные инструкции.
  6. Формирование планово-бюджетной системы - разработка процедур стратегического планирования и бюджетирования;
  7. Разработка системы мотивации сотрудников на основе показателей эффективности и результативности бизнес-процессов.
  8. Определение процесса перехода бизнес-системы из текущего состояния в запланированное и осуществление перехода. Внедрение новой системы управления.
  9. Запуск механизма корректировки и улучшения процессов, заложенного в Системе менеджмента качества;
  10. Организация проведения процедуры «Анализ Системы менеджмента качества» на уровне отдельных подразделений и организации в целом (самооценка в подразделениях и всего банка, выработка мер по совершенствованию процессов и системы управления). Запуск остальных процедур СМК.

Практическая реализация

Работа по реорганизации системы управления была организована в форме проекта, при этом в организационную структуру банка было введено новое постоянное подразделение – Управление организационного развития, целью деятельности которого должна была стать реализация намеченных организационных изменений. Перед запуском проекта было принято решение о том, что управление данным проектом, а в дальнейшем и всеми проектами в банке, должно осуществляться на основе стандартов и методологии, принятой в PMI. Эта методология использовалась при построении подсистемы управления проектами в КБ «Промэк-Банк».

Необходимо отметить, что основной объем работ по проекту был проделан банком самостоятельно, без привлечения консалтинговых компаний. Как показала практика, образование собственного подразделения, осуществляющего организационные преобразования, значительно эффективнее, нежели приглашение консультантов для реализации подобных работ.

Изначально был утверждена следующая схема работы по проекту: Управление организационного развития осуществляет проектирование системы управления, разрабатывает документацию, систему показателей, планово-бюджетную систему и после внедрения передает эти компоненты системы управления (подсистемы) в дальнейшую эксплуатацию и сопровождение владельцам соответствующих процессов. По завершении проекта роль Управления должна заключаться в контроле за разработкой и доработкой документов (контроль системности, нормоконтроль), либо, в случае значительных изменений в стратегии развития банка, должен быть инициирован новый проект. Кроме Управления организационного развития, которое должно было реализовывать проект, в прямом подчинении Председателя правления банка был сформирован Отдел управления качеством, главными задачи которого стали:

  • организовать внедрение новой системы управления, ее доработка и поддержание;
  • внедрить процедуры непрерывного улучшения процессов и системы управления;
  • внедрить Систему менеджмента качества, опираясь на требования ISO 9001-2000.

Согласно проектной документации, проект создания системы управления включал следующие этапы:

  • Формирование и формализация стратегии развития;
  • Разработка модели бизнес-процессов;
  • Формирование организационной структуры;
  • Разработка требований к персоналу;
  • Разработка регламентирующей и организационной документации4
  • Внедрение системы управления.

Кроме того, отдельным согласованным проектом было предусмотрено внедрение СМК по ISO 9001-2000. Рассмотрим более детально содержание работ и достигнутые результаты на каждом из этапов.

Окончание следует.