Российский банковский консалтинг:
много званных, да мало избранных.




Александр Хандруев,
доктор экономических наук




При беглом взгляде на мировой рынок консалтинговых услуг бросается в глаза интересная деталь. Высоко развитые индустриальные государства, имеющие конкурентоспособную и эффективную экономику, расходуют на управленческое консультирование неизмеримо больше средств, чем развивающиеся страны и страны с переходной экономикой. По имеющимся данным, к началу азиатского финансового кризиса в 1997 году "чистый" (за вычетом аудита, юридического обслуживания, тренинга, инжиниринга, инвестиционных, информационных и рекламных услуг) оборот менеджмент-консалтинга составлял в США 14 млрд.долл., в Европе - 8 млрд. долл, в Японии - 2,5 млрд.долл. Во всех остальных странах этот оборот не превышал 2 миллиардов долларов.

Финансовый кризис не оказал заметного влияния на динамику доходов консалтинговых компаний. Согласно оценкам "Kennedy Research", в 1997 году доходы от всех видов консалтинговых услуг, включая аудит, юридическое обслуживание и т.д. составляли 73 млрд.долл., а в 2000 году уже 144 млрд.долл. Динамика роста, как видно, впечатляющая.

На этом фоне российский рынок консалтинговых услуг производит весьма удручающее впечатление. Если взять данные по 18 европейским странам, то в 1997 году, когда экономика "мыльного пузыря" в нашей стране достигла своего апогея, его объем составлял всего лишь 76 млн. долларов против 9,2 млрд.долл. в Германии, 4,4 - в Великобритании, 1,8 - во Франции. Меньший объем был только в Венгрии, Болгарии и Словении. Такие страны как Польша и Греция опережали Россию.

Еще более удивителен тот факт, что на скудной ниве российского консалтинга всходы банковского и инвестиционного консультирования выглядят совсем чахлыми. По данным журнала "Эксперт" ?4 от 29 января 2001 года в общем объеме выручки консалтинговых компаний на долю услуг финансовому сектору приходится только 8%. При этом значительная его часть падает на долю инвестиционного консалтинга.

Как объяснить, что одна из самых высокодоходных, особенно накануне августа 1997 года, сфер российской экономики была столь равнодушна к услугам консалтинговых фирм? Почему после финансовой катастрофы 1998 года, когда проблемы выживания и реструктуризации банковской системы, восстановления финансовых рынков приобрели жизненно важное значение, банки и инвестиционные компании в своем большинстве продолжают "экономить" на услугах профессионалов? Почему продолжает доминировать идея "натурального хозяйства", то есть желание обзавестись собственными, как правило, дорогостоящими и малоэффективными, аналитическими подразделениями?

Было бы упрощением, хотя в этом и есть большая доля истины, объяснять это всего лишь недальновидностью топ-менеджмента. Причина этого, на мой взгляд, заключается в том, что в России существует "дистанция огромного размера" между объективной потребностью и спросом на консалтинговые услуги. Коротко это можно выразить следующим образом: кому нужны услуги консультантов, у того, как правило, нет на это средств. У кого имеются деньги, те в своем большинстве не имеют в них потребности, то есть предпочитают создавать собственные аналитические службы. Так было до августа 1998 года, так, к сожалению, дела обстоят и сейчас. Хотя определенные позитивные сдвиги уже намечаются. И связано это с тем, что банки объективно заинтересованы в поиске новых банковских продуктов, снижении издержек и эффективном управлении рисками. Есть надежды, что постепенно будут сниматься психологические барьеры между банками и консалтинговыми фирмами. О каких же барьерах идет речь?

Во-первых, Россия унаследовала от советских времен глубокое недоверие хозяйственников и технократов к ученым и аналитикам. Исторически средства, потраченные на "хоздоговорные темы", рассматривались во многих случаях как выброшенные на ветер. Таким образом, в нашей стране сложился устойчивый стереотип: кто не умеет работать, тот становится консультантом и учит других. И для этого, к сожалению, были и остаются веские основания. Действительно, профессиональный уровень российских консультантов оставляет желать лучшего. Настоящие профессионалы, сочетающие в себе опыт практической работы, аналитические способности и глубокие научные знания, в России - штучный товар.

Во-вторых, консалтинг - это своего рода "совместное предприятие" консалтинговой фирмы и ее клиента, предполагающее высокую степень доверия друг к другу. К сожалению, фактом является то, что российский финансовый сектор все еще продолжает оставаться непрозрачным и закрытым от непосвященных. Нередко банки, желая все же прибегнуть к услугам консультантов и стремясь получить качественный продукт, не допускают их в свою "кухню". В результате ожидания не совпадают с полученными результатами. Виноватой стороной оказывается консультант, и стена отчуждения между практикующими банкирами и внешними аналитиками становится еще выше.

В-третьих, справедливости ради нужно признать, что во многих случаях российские консалтинговые компании дают основания для критики. Рекламируя свои услуги как управленческое консультирование, они сводят последний к аудиту, оптимизации налогообложения и поставке программного обеспечения. При этом профессиональной диагностики, анализа финансового состояния и эффективных рекомендаций в области управленческих решений конкретного банка, а не банка вообще, маркетинга и продвижения новых банковских продуктов вкупе с добротным информационно-аналитическим обслуживанием они предложить пока не могут. Не обладая достаточным профессионализмом в постановке диагноза, они тиражируют стандартные программные продукты и торгуют перекупленными базами данных, девальвируя тем самым миссию профессионального консалтинга. Разумеется, сказанное не относится к банковскому аудиту, который в силу высокого уровня конкуренции и жестких требований регулирующих органов, является в России достаточно профессиональным. Впрочем, аудит, строго говоря, и не относится к управленческому консультированию.

Вернемся к вопросу о причинах трудностей российского банковского консалтинга. До финансового кризиса августа 1998 года банки предпочитали привлекать профессиональных аналитиков в штат, несмотря на их высокую рыночную стоимость. Когда же ситуация резко изменилась, и доходы банков упали, первыми кандидатами на увольнение стали именно аналитики. Вместо ампутации больной ноги стали отрезать голову. И в этом существует разительный контраст между российскими и западными банками. Последние либо берегут своих аналитиков, либо, стремясь уменьшить расходы, прибегают к услугам внешних консультантов на регулярной основе. Рано или поздно к российским банкам придет понимание того, что в среднесрочной перспективе их выживание и устойчивое развитие будет в значительной степени определяться союзом с институтом внешнего консультирования.

Безусловно, банки, особенно крупные, не могут обойтись без собственных аналитических служб. В штатных аналитиках нуждаются и мелкие, и средние банки. Это истина, не требующая доказательств. Однако, как показывает опыт, даже высоко профессиональные аналитики, попадая в штат, приобретают негативные поведенческие стереотипы. Процедуры процесса принятия решений в любой организации подчиняются "вечным" законам бюрократии. Не всегда точка зрения аналитика совпадает с точкой зрения руководства. И не всегда у аналитика находится мужества отстаивать свою позицию. С течением времени штатные аналитики утрачивают способность к оценке нестандартных ситуаций. Даже незаметно для себя они начинают руководствоваться привычными уже наработанными методиками, технологией исследования, утрачивают способность критически переосмысливать свой опыт.

В то же время консалтинговая фирма, которая действует в конкурентной среде и постоянно решает разноплановые задачи, имеет возможность поддерживать хорошую "спортивную" форму. Если она при этом заботится о репутации, постоянно работает над повышением профессионального мастерства своих специалистов, перенимает опыт наиболее продвинутых западных консалтинговых фирм, то наряду с качественной диагностикой она способна к выработке нетривиальных рекомендаций и предложений.

Представляется, что привлечение банками консалтинговой компании для решения задач на постоянной основе, дополняя и частично заменяя внутреннюю аналитическую службу, имеет для России особую ценность. Этот вид консалтинга (получивший на Западе название outsourcing) позволяет уменьшить разрыв между объективной потребностью и спросом на банковский консалтинг, снизить издержки банка на содержание аналитической службы и повысить эффективность аналитических разработок.

Внешние консультанты, работая в тесном союзе с аналитическим подразделением банка, могут взять на себя решение следующих задач.

  1. Подготовка тематических обзоров и аналитических материалов. Проведение поисковых исследований и разработок.
  2. Проведение независимой оценки эффективности принимаемых управленческих решений по различным вопросам деятельности банка.
  3. Оказание консультационных услуг по различным направлениям деятельности, разработка каждого из которых внутри банка потребовала бы непропорционального увеличения штатной численности, а именно создания новых отделов и управлений.

Интеграция усилий аналитических служб и внешних консультантов тем более необходима сейчас, когда российская банковская система стоит перед серьезными испытаниями: восстановить доверие вкладчиков и международного финансового сообщества, диверсифицировать оказываемые финансовые услуги и повысить при этом эффективность управления рисками.

В заключение позволю себе напомнить одну притчу. На вопрос о том, что такое мудрость, философ показал на пятерых слепых, ощупывающих слона. Одному, державшему слона за хобот, он казался веревкой, другому, ощупывающему ногу, он представлялся столбом и т.д. Истинная мудрость, - заключил философ, состоит в том, чтобы уметь видеть и понимать связь вещей. В этом и состоит миссия профессионального консультанта.