Вслед за «Альфа-Банком», развивающим проект «Альфа Банк Экспресс» (АБЭ), с аналогичным продуктом собирается выйти «Русский Банк Развития» (РБР). Свою стратегию он будет строить с учетом недостатков конкурентов, делая акцент на качестве обслуживания персонала. По заявлению представителей РБР, банк собирается добиться в своем сегменте максимальной доходности на одного клиента. Однако эксперты довольно скептически оценивают перспективы банка. Несмотря на то что рынок розничного банкинга еще не насыщен, конкуренты РБР развиваются очень активно и стремительно исправляют свои ошибки, что приведет к обострению конкуренции. Все это существенно усложняет задачу РБР – добиться самой высокой среди своих конкурентов доходности на одного клиента.

«Русский Банк Развития» – это средний по величине столичный банк с капиталом 1,04 млрд руб. (по данным «Эксперт РА», на 1 января 2004 г. по этому показателю он занимал 108-е место) и активами в 9,5 млрд руб. (65-е место). В его уставном капитале участвует 18 организаций, три из которых являются крупными акционерами (ИК «Виват» – 15,97%, «Новагрупп» – 15,97%, «Ламинатпром» – 6,91%). Остальные 15 акционеров имеют общую долю акций в размере 61,15% (не более 5% каждый). Несколько месяцев назад РБР стал развивать новый бренд – «Минибанк», под которым подразумевает небольшой офис 100-150 кв. м, где происходит обслуживание частных клиентов. В нем предлагается базовый набор банковских продуктов – депозиты, дебетовые и кредитные карты, переводы. «Его [отделения] девиз – сервис, то есть то, с чем у российской банковской системы всегда скверно обстояли дела», – гласит сайт банка. Сейчас у него есть четыре таких отделения, к концу года их будет 20, а в течение трех ближайших лет – 50.

Очевидно, к завоеванию рынка банковского «фаст-фуда» РБР готовился заблаговременно. На бурный рост банка аналитики обратили внимание еще в прошлом году. С января 2002 по декабрь 2003 г. банк увеличил объем капитала в два раза, активы в четыре раза. Судя позаявлениям представителей кредитной организации о том, что к концу 2004 г. ее активы составят 20 млрд руб., а капитал 4 млрд руб., банк метит в двадцатку крупнейших. Это позволит ему перейти в весовую категорию своих основных конкурентов на рынке «банковского фаст-фуда» – «Альфа-Банка» и «УралСиба». Последний завершает процесс интеграции с «НИКойлом» и планирует создать в России сеть финансовых супермаркетов, где бы можно было получить полный комплекс финансовых услуг – от оформления пластиковой карты до вложений средств в ПИФы.

Однако главным конкурентом РБР все же является «Альфа Банк Экспресс» – розничный проект «Альфа-Банка». Как и РБР, он осуществляет развитие своего «фаст-фуда» в столице, в то время как «УралСиб» – преимущественно в регионах. К тому же АБЭ первым среди всех российских банков стал осваивать эту нишу. Почти год на этой ниве у него не было конкурентов, и он получил карт-бланш, позволивший ему вырваться далеко вперед. К примеру, «застолбить» самые лакомые участки Москвы в пределах Садового кольца, где сейчас расположена большая часть его отделений, и завоевать значительную часть розничной аудитории за счет массированной рекламы. Однако при этом клиенты зачастую стали жаловаться на низкий уровень сервиса – в разрекламированных отделениях стали появляться большие очереди, а низкое качество обслуживания стало вызвать неприятные ассоциации с закостенелыми банками советских времен.

Тем не менее его опытом не замедлили воспользоваться конкуренты. «В проекте «Минибанк» мы собираемся сделать акцент именно на качестве услуг. Для этого создан учебный центр по подготовке собственного персонала. Кроме того, у нас есть отделения, где выпускники центра проходят обязательную стажировку», – сообщил RBC daily советник председателя правления РБР, курирующий вопросы маркетинга и брендинга, Вадим Юрко. – У нас была возможность учесть все промахи, которые были сделаны другими банками. К числу наших достоинств относится то, что все наши отделения будут оборудованы автоматизированными депозитариям, что является пока еще редкостью на рынке банковских услуг». Раскрутка бренда «Минибанк» поручена Вадиму Юрко неслучайно. До прихода на должность советника председателя РБР он возглавлял пресс-службу «Альфа-Банка» и был причастен к раскрутке розничного бренда АБЭ. Это лишний раз доказывает, что в РБР всерьез относятся к конкуренции со стороны «Альфа-Банка». Примечательно и то, что эта кредитная организация стала своеобразной кузницей кадров для банков, развивающих направление «фаст-фуда». В апреле «Альфу» покинул главный маркетолог Дмитрий Юрцвайг. Он перешел в корпорацию «НИКойл» (ныне – «УралСиб»). Юрко не смущает наличие сильных конкурентов в лице его бывших коллег: «Мы не опасаемся «УралСиба», потому что работаем с ними на разных рынках. Ну а конкуренция со стороны крупных банков – явление нормальное. Нашим коньком станет качественное обслуживание, а по этому показателю конкуренция не слишком высока».

Что же касается АБЭ, то «Минибанк» будет «окучивать» аудиторию спальных районов, не слишком избалованных вниманием других брендов. «Исторически все банки старались «застолбить» за собой центральные площадки, и, на мой взгляд, в центре произошло некое перенасыщение банковскими предложениями. Однако спальные районы – это довольно большая аудитория, – считает г-н Юрко. – При данной концепции наиболее оптимальной будет локальная рекламная кампания в тех районах, где расположены «Минибанки». Сейчас у нас 4 таких района. И реклама в них начнется недели через две. Будет использована наружная реклама и direct-mail, BTL-акции (специальные акции в супермаркетах, акции с розыгрышем призов и пр.)». По словам Вадима Юрко, его задача как раз будет заключаться в том, чтобы разработать концепцию разведения двух брендов – РБР и «Минибанк» – по их аудиториям.

По оценкам экспертов, подобная концепция потребует существенных рекламных затрат, но пока РБР не озвучивает суммы, которые он планирует потратить на вливания в этот сегмент. «Что касается рекламных бюджетов, то речь идет о нескольких миллионах долларов ежегодно, – говорит Вадим Юрко. – Сейчас наша задача – не только завоевать долю рынка, но и получить максимальный доход с каждого клиента. Наш конек – более высокая доходность на каждого клиента среди основных игроков на розничном рынке. Она будет достигаться за счет более высокого качества обслуживания, комплексного предложения, поэтому как в сегменте физлиц, так и юрлиц маржа РБР будет выше, чем в среднем по банкам». О планах региональной экспансии г-н Юрко предпочел говорить осторожно: «Учитывая, что у РБР два филиала в Самаре и Новосибирске, нам интересны и регионы».

Несмотря на то что проект рассчитан на массовую аудиторию, перспективы банка в борьбе за клиента, по мнению экспертов, неоднозначны. «Судя по всему, основным продуктом банка сегодня являются депозиты – банк предлагает сумасшедшие ставки – до 13,5-14% годовых, что стимулирует приток средств. По кредитам, несмотря на громкие проекты банка в прошлом году с чековыми книжками, дела обстоят хуже. По данным ЦБ, начиная с января 2003 г. объем депозитов физических лиц в РБР вырос в 13 раз, а кредитов, выданных физическим лицам, уменьшился на 40%», – сообщил RBC daily ведущий консультант компании «Маркетинговые исследования и инвестиционные проекты» Михаил Смирнов. Если банк планирует стать полноценным финансовым «фаст-фудом», ему придется увеличивать объем потребительских кредитов. При этом некоторые эксперты скептически оценивают шансы банка на то, чтобы добиться максимальной среди конкурентов доходности на одного клиента. «При массовой рознице это вряд ли возможно, – считает банковский аналитик Standard & Poor’s Ирина Пенкина. – Единственное условие – очень большие объемы привлекаемых средств. Обычно максимальная доходность на клиента достигается при обслуживании очень состоятельных лиц – private banking». Впрочем, ведущий эксперт «Центра развития» Дмитрий Лепетиков придерживается иной точки зрения. «Добиться максимальной доходности, развивая «фаст-фуд», можно, но для этого необходимо иметь самый квалифицированный персонал», – сказал он RBC daily. Но одного персонала, по его мнению, недостаточно. «Также важно количество и местоположение пунктов его офисов, плюс организация процесса. Если у них будет все четко организовано, то они смогут конкурировать с АБЭ, который, надо сказать, уже улучшил качество своего обслуживания», – уверен эксперт.

Источник: RBC daily