On-line конференции

Безусловно, сама по себе консолидация рынка не решает всех вопросов. Но здесь важно отметить, что консолидация финансового рынка может происходить как за счет консолидации мелких банков вокруг крупных, так и путем перетока клиентов от мелких банков к крупным. Крупные банки имеют преимущество в таких факторах как масштаб в технологиях, что позволяет им внедрять например последние ИТ технологии в банковском деле (что затруднительно для банков мелкого масштаба); и масштаб в управлении (расходы на управление, например зарплата Правления, распределяется на всю сеть, а не на несколько офисов.) Также важна, особенно в последнее время, роль риск менеджмента. В мелких региональных банках риск менеджмент как правило построен на личном знании клиента (с которым например собственник банка ходил вместе в школу, а сейчас играет по выходным в футбол). Это с одной стороны хорошо, с другой, одна крупная ошибка и банк может не выстоять. Позволить же себе комплексную систему риск менеджмента небольшой банк не может, да и вряд ли это будет эффективно, т.к. неформальность отношений и быстрое принятие решений это то, что отличает небольшие региональные банки от федеральных. С точки зрения ЦБ и системы в целом управление крупными банками гораздо проще чем множеством мелких. Ведь крупным банкам нужно быть достаточно прозрачным для себя, чтобы эффективно управлять большим масштабом, и это естественно делает контроль над ними более простым. В целом, консолидация, как мне кажется, приведет к более понятным правилам игры.

Да, особенно учитывая, что сделки M&A, как правило, осуществляются банками, которые обладают достаточным уровнем технологичности и корпоративного управления.

Поможет или нет, будет зависеть от конкретных ситуаций. Процесс слияния в крупных компаниях иногда проходит достаточно болезненно. Бывает, что неплохие клиентоориентированные банки после продажи крупным игрокам "портятся". В свою очередь, крупные банки сами никогда не были до конца прозрачными и управляемыми. Но процессы, о которых вы говорите, неизбежны. В первую очередь, они обусловлены нарастающим административным давлением на финансовые рынки, во-вторых, общей экономической ситуацией, в-третьих, новой российской банковской системе всего лишь два десятка лет, и многим банкам еще только предстоит столкнуться с проблемами "роста".

Более прозрачной - да, с той точки зрения, что «сподручнее» наблюдать за меньшим количеством игроков. Более управляемой – спорно. Если ничего не менять в методах управления, то да, консолидация – это верный путь, поскольку она позволит перераспределить текущие ресурсы регулятора на меньшее количество банков. Но, в принципе, гораздо больший вклад в повышение управляемости могут внести реформы методов управления. Необходимо создавать среду, в которой управление происходит само, а не поддерживать среду, в которой банки приходится заставлять быть управляемыми.

Как мне кажется, важно отметить, что процесс укрупнения банков идет одновременно с постоянной борьбой против незаконных действий, совершаемых с помощью банков (уклонение от уплаты налогов, легализация и т.д.). Оба эти процесса делают систему более прозрачной, но важно не забывать об эффективности, которая часто обеспечивается конкуренцией.

С точки зрения коллектора, еще отмечу, что консолидация мелких банков создает условия для более технологичного и четко управления проблемными активами, а также взыскания задолженности.

Консолидация банковского сектора необходима как для клиентов банков, так и для самих участников рынка. Масштабы бизнеса и прозрачность бизнеса между собой достаточно взаимосвязаны. Кроме этого, процессы такого рода будут положительно одобрены регуляторами рынка.

Одной из причин национального кризиса стал крах крупных российских банков, которые откровенно нарушали краеугольные принципы риск-менеджмента. Если регулятор может прихлопнуть маленький банк за нарушения как муху в один момент, то с большим банком такой фокус не проходит, например, из-за угрозы эффекта домино. Конечно, контролировать меньшее число банков проще. В то же время управляемость системы снижается по мере укрупнения банков. Прозрачность системы не зависит от ее размера.

Банковская система уже поделена даже не среди 100-200 игроков, а среди первых 50, которые охватывают от 90 до 95% банковского сектора. А привлекательность кэптивных банков будет сохраняться до тех пор, пока основной бизнес их владельцев не станет прозрачным. Иного смысла их держать нет. Никогда небольшой кэптивный банк не будет иметь тех технологий, кредитных ставок и взаимоотношений с крупными международными институтами, которыми обладают большие федеральные банки. Их единственное преимущество в том, что они не задают тех вопросов при проведении операций, которые могут вызвать сомнения у крупных игроков, чья деятельность более жестко контролируется ЦБ, Росфинмониторингом, АСВ, и т.д.

Большинство кэптивных банков, за исключением банков, принадлежащих естественным монополиям, не являются ключевыми игроками на банковском рынке. Вопрос о сокращении числа кредитных организаций в большей степени зависит не от популярности того или иного вида банков, а от состояния экономики, состояния финансового рынка и политики проводимой Центральным банком. Пока, и это очевидно - количество кредитных организаций сокращается.

Из Top-500 (по рейтингу РБК) самых прибыльных банков за 2009 г., на самом деле, 3/4 всей прибыли банковского рынка вместе заработали, примерно, 30-40 банков (половину – 6-7), думаю, что один Сбербанк – это уже четверть рынка. По факту, сотня-две игроков, которые поделят весь рынок, это даже не сегодняшняя ситуация, их уже гораздо меньше.

Вопрос времени. Если никогда – это пара лет, то Вы правы. В более долгосрочной перспективе  – рост требований к капиталу, стандартам управления, постоянное усложнение инфраструктуры, необходимой для осуществления банковской деятельности, необходимость постоянных инвестиций в технологии со временем сделают «невыгодным» «карманные» банки. Входная цена и фиксированные расходы на содержание банка уже сейчас достаточно велики. Так что время, тенденции развития отрасли и выбор клиентов сделают свое дело.

Тимофей, я думаю, Ваше предположение небезосновательно.  Да, крупные банки имеют много преимуществ перед мелкими, например, по структуре издержек, и конкуренция между банками будет вести к их укрупнению.  Но этих преимуществ недостаточно, чтобы сократить число российских банков до одной или двух сотен.  Ведь существуют рыночные ниши, где преимущество, наоборот, имеют небольшие банки.  Пример США, где около 8 тысяч банков, показывает, что в условиях конкурентного рынка крупные и мелкие банки могут успешно сосуществовать.  Поэтому при сохранении текущего регуляторного режима число банков в России вряд ли сократится больше чем в два раза.  Конечно, если произойдет серьезное ужесточение политики регулятора (например, если будет реализована идея, широко обсуждавшаяся участниками рынка, об увеличении минимального размера собственного капитала банков до 1 миллиарда рублей), то сокращение будет гораздо более значительным.

На мой взгляд, даже с учетом кэптивных банков количество игроков до двух сотен – совершено нормальная ситуация и рано или поздно мы к этому придем.

Гражданский кодекс допускает два вида долговых инструментов. Банковский кредит - третий вид долговых отношений - определен в законе о банках и банковских деятельности. Налоговые органы оградили долговые инструменты, определенные в ГК, и таким образом эти инструменты не могут быть использованы по назначению. Не думаю, что этот подход будет пересмотрен в ближайшее время. Чтобы выдавать банковские кредиты, необходима банковская лицензия. Поэтому группе компаний необходимо иметь банк в своей группе для управления ликвидностью группы. Мало банков в России не будет.

Если тенденция огосударствления банковского сектора будет продолжаться и далее, то мы рискуем остаться со Сбербанком для населения, ВТБ для юрлиц и Россельхозбанком для аграриев. Кризис усилил процессы вытеснения частного капитала из банковского сектора. В то же время оказывается мощное давление на малые банки. Так, с 1-го января 2010 года минимальный капитал кредитной организации был увеличен до 90 млн рублей, с 1-го января 2012 года он будет поднят до 180 млн рублей, причем уже обозначен и следующий порог - 1 млрд рублей. С начала этого года лицензии отзываются у банков лишь на том основании, что они не сумели увеличить капитал до 90 млн рублей.

Да, работал. Процедуры были стандартные – взаимодействие с финансовым консультантом, подготовка информации о банке и существующих в банке бизнес-процессах (Data Room), проведение презентаций для потенциальных инвесторов – это первоначальные процедуры. И далее, после объявления о заключении сделки с группой КБС – процедуры аудита и интеграции. Учитывая, что группа КБС имеет достаточный опыт по приобретению активов и хорошо отработанные внутренние процедуры,  процессы прошли на высоком профессиональном уровне. Большим плюсом при проведении сделки стал принцип информационной открытости группы КБС, который исключил возможные вопросы и неправильные толкования происходящих изменений – как со стороны акционеров и сотрудников бельгийской группы и нашего банка, так и со стороны участников рынка.

Мне кажется сейчас небольшой банк будет привлекателен в тех случаях, где важен эффект масштаба, в каком то конкретном регионе. Например, региональный банк, который имеет значительное количество зарплатных проектов и банкоматов. Продавать зарплатные проекты не имея широкой сети банкоматов сложно или почти не возможно. Строить же широкую сеть АТМ не имея клиентов также затратно. Соответственно, региональный банк имеющий уже такую базу плюс неплохую сеть, может стать привлекательным объектом для приобретения. Это естественно также подразумевает, что этот банк не имеет большую долю проблемных долгов.

Для того чтобы небольшому банку быть интересным в качестве объекта инвестиций, он, скорее всего, должен специализироваться в рознице, выстраивать систему и расширять каналы продаж и т.п. Учитывая обычную нехватку ресурсов, в первую очередь человеческих, надо из всего спектра розничных продуктов выбрать 2-3 наиболее перспективных направления и на них сосредоточить все существующие силы.

Мне кажется, что привлекательной является стратегия по развитию универсального банка с достаточной транспарентностью бизнеса. Также важно наличие или интерес со стороны миноритарных иностранных институциональных инвесторов.

Банк должен предложить нечто, чего обычно лишены более крупные участники. Некие ноу-хау, системы управления и принятия решений, умение работать крайне рационально, способность без потери качества масштабировать свои преимущества – вот что интересно рынку. Обычно покупается нечто, на создание чего у более крупного банка уйдет существенное время и ресурсы.

Наряду с обычными моментами (создание хорошей клиентской базы, филиальной сети и т.д.), я бы отметил такое важное направление для кризисной и посткризисной стратегии как эффективная работа с проблемными корпоративными кредитами. Создание системы превращения кредитов, по которым заемщик не платит, в потенциально интересные активы в настоящее время очень актуально. При этом банку необходимо решить следующие задачи: 1) получение контроля над активом, часто преодолев сопротивление фактических руководителей организации-должника; 2) выбор и реализация варианта действий с активом: быстрая продажа, управление и продажа в будущем и т.д. При этом банк может решать указанные задачи самостоятельно или через партнерство со специальными организациями либо их пулом.

Здесь многое зависит от того, ради чего делается поглощение, а посколько цели «поглотителей» различаются, рекомендовать какую-то одну, подходящую для всех, стратегию сложно без детального изучения конкретной ситуации.  Важно, чтобы стратегия обеспечивала хорошую рентабельность и устойчивую позицию банка на рынке, и чтобы бизнес банка не был «привязан» к его текущим акционерам. Один из возможных способов этого добиться – это попытаться стать региональным лидером в каком-то одном сегменте / продукте.

Если иметь больше информации о банке, можно будет дать детальные рекомендации.

Какой бы ни была стратегия банка на рынке, для повышения его стоимости в глазах потенциального приобретателя нужно работать над качеством активов, диверсифицировать пассивы и повышать прозрачность операций.

Небольшие банки будут достаточно привлекательны для консолидации или поглощения в том случае, если динамика показателей данного института будет стабильно прогрессирующей на достаточно длительном промежутке времени. Кроме того, положительным моментом будет являться наличие клиентской базы из достаточно крепких предприятий малого и среднего бизнеса.

Зависит от целей приобретателя. В целом если это региональный игрок – облуживание ключевых предприятий, более или менее широкая филиальная сеть и пр., проще говоря – хорошие конкурентные позиции в регионе. В целом – необходимо ориентироваться на максимизацию денежного потока, повышение эффективности деятельности, ликвидности.

До кризиса существовали три основных составляющих «предпродажной подготовки»:

1. рост розничной сети;
2. объединение банковских бизнесов, принадлежащих собственникам банка, в один;
3. привлечение «статусного» акционера (например, ЕБРР, IFC или DEG).

Наряду со стандартными приемами (повышение прозрачности, рисование красивой отчетности, очистка от непрофильных бизнесов), эти приемы могут использоваться и после кризиса.

Сложно сравнивать 2009 (и часть 2008) и 2010. В 2009 большинство сделок были покупка банков по санации, т.е. кризисные банки. Сейчас же ситуация стабилизировалась и покупки будут носить более рыночный характер. Стоимость, однако, выросла не сильно, и находится около 1 капитала, если мы говорим о покупке банка как бизнеса, а не как лицензии. В последнем случае, стоимость выше.

Завышенные коэффициенты остались в прошлом. Изменились методы оценки, которые стали более ориентированы на стоимость банковских портфелей.

Сделок – единицы, многие «вынужденные», но в любом случае сегодня инвесторы готовы платить меньше, чем до кризиса – оптимизма поубавилось, участники рынка осознают, что слияние – не самый легкий путь, при этом за очень короткий срок придется решить массу накопленных обеими сторонами проблем. И это естественно отвлекает существенную часть ресурсов сторон сделки, что крайне рискованно сейчас, когда рынок достаточно волатилен.

Мария, здравствуйте! Сделки M&A в банковском секторе в последнее время проходили с коэффициентом к собственному капиталу в диапазоне 1 – 1,5. По сравнению с прошлым годом наблюдается некоторая (пока не очень значительная) положительная динамика, но valuations по-прежнему гораздо ниже тех, что наблюдались в период 2006-2008 гг., когда коэффициент к капиталу достигал значений 4 - 5.

В условиях кризиса, за редким исключением, продавались банки, находящиеся в критическом состоянии (исключение – сделки, которые готовились до кризиса). О мультипликаторах тут речи, как правило, не шло. Получил за банк 5 тыс. рублей – и доволен.

По сути это сеть дополнительных офисов, клиентская база и, иногда, команда.

При поглощении более крупным банком более мелкого – цели обычно две: выход на новый рынок и расширение клиентской базы. В этом контексте интересны два аспекта: широкая, стабильная и диверсифицированная клиентская база (у небольших банков, если она и существует, то в розничном сегменте) и инфраструктура (в первую очередь сеть и другие каналы продаж).

Основными целями могут быть - выход на новые рынки, получение сети (каналов продаж) и клиентской базы.

Думаю, что для подавляющего большинства «поглотителей» интересна инфраструктура, которой обладает мелкий конкурент. Открытие даже одного нового банковского офиса на пустом месте – это большие затраты. Причем, как правило, вопрос даже не в деньгах, а во времени и наличии специалистов, которые могут адекватно организовать и оснастить офис банка. Это непростая задача.

Есть фирмы, правда, в России их пока немного, которые занимаются поиском помещений и созданием «под ключ» банковских офисов. На услуги этих компаний огромный спрос, хотя стоят они совсем не дешево. С этой точки зрения уже готовая инфраструктура куда более привлекательна.

Если банковский офис уже функционировал некоторое время, то видны результаты его работы, которые намного проще оценивать и анализировать, нежели абстрактные выкладки о «проходимости» того или иного места. В общем, приобретать и переделывать под свои нужды готовую структуру легче, нежели развивать собственную сеть с нуля на неосвоенном рынке или в незнакомом регионе. Причем это касается не только розницы, но и любых других сфер банковского бизнеса. Например, та же готовая клиентская база вместе с инфраструктурой приобретаемой кредитной организации так же переходит к «поглотителю».

Обычно покупается нечто, на создание чего у более крупного банка уйдет существенное время и ресурсы – от присутствия в каком-то регионе до внедренной технологии. Цель в общем одна – быстрее начать зарабатывать еще больше, приобретая готовые мощности, а, не создавая их, то есть, как и обычно, решающим фактором при оценке будет способность системно генерировать или существенно улучшить способности покупателя по генерации кэша в среднесрочной перспективе.

Цели могут быть различными. Одна группа целей связана с развитием бизнеса, когда за счет поглощений банк увеличивает свою долю рынка, приобретает сеть отделений в интересующих его регионах, получает доступ к новым клиентам и дополнительной ресурсной базе. Многие банки ставят перед собой задачу реализовать эффект экономии масштабов и сократить издержки. Для решения этой задачи банку необходимо иметь серьезный опыт в интеграции активов и поставить процесс приобретений на поток, поэтому успеха добиваются немногие. Случается, что небольшой банк присоединяется ради набора лицензий. Например, крупный банк может присоединить более мелкий, но имеющий генеральную лицензию, и в результате сам стать обладателем генеральной лицензии. Присоединение другого банка может стать удобным способом нарастить собственный капитал (что необходимо для выполнения требований регулятора к достаточности собственного капитала и особенно актуально для банков, наращивающих кредитный портфель) без привлечения дополнительных средств. Прочие «активы» банка-цели (брэнд, профессиональная команда, ИТ-системы и т.п.) также могут представлять интерес для банка-приобретателя.

Интерес крупных банков лежит как в плоскости приобретения новой клиентской базы, так и проведения экспансии в тех областях и регионах, где они не достаточно сильны (например, иногда проще получить влияние, приобретя региональный банк, нежели развивать свою филиальную сеть).

Если в целом – продуктовая и/или территориальная диверсификация.

1. cеть;
2. клиентская база.

Однако смена собственника почти неизбежно ведет к утрате ключевых клиентов, так как российский банковский бизнес – это «бизнес отношений».

Обычно говорят о синергии, однако процесс слияния в российских условиях настолько тяжел, что выгоды синергии часто перекрываются проблемами отторжения, связанными с различием корпоративных культур, а также различием банковских технологий и обнаружением «скелетов в банковских сейфах». Болезненный процесс слияния может тянуться годами.

Сейчас объективно выросло желание продавать,  покупать, сливать, многие пересматривают свои планы на развитие бизнеса. Некоторые группы и сами банки с удовольствием отказались бы от каких-то направлений, в каких-то усилились бы, причем, возможно, через M&A. Но, на мой взгляд, стороны просят слишком высокую цену либо предлагают слишком мало. Поэтому потенциал по M&A пока не реализован. Будет ли – скорее всего да, но позже.

Сегодня на рынке действуют два основных фактора, способствующих процессам M&A в банковском секторе. Первый – это усиление конкуренции на рынке финансовых услуг и снижение рентабельности банков. Очевидно, что укрупнение банков помогает укрепить их конкурентные позиции и снизить издержки. Второй фактор – это усиление регуляторного прессинга. С 1 января 2012 года банки обязаны будут иметь собственный капитал не менее 180 миллионов руб (сейчас это 90 миллионов руб). Примерно 200 банков сегодня имеют капитал ниже этой планки. Некоторые из них будут наращивать капитал, но многие предпочтут стратегию объединения с такими же по размерам либо с более крупными банками. Таким образом, нас ждет дальнейший рост M&A активности, особенно в сегменте небольших банков.

Текущая рыночная ситуация достаточно противоречива, однако возможности для сделок M&A есть. Перспективы рынка на среднесрочную перспективы не совсем ясны, поэтому тем, кто задумывался осуществить сделки такого рода, стоит поторопиться.

Банкам необходимо расти. Существуют классические пути:

• поглощать другие (экстенсивное расширение);
• развивать  свое присутствие внутри региона за счет собственных ресурсов (интенсивное расширение).

Существуют банки, идущие по первому пути. Думаю, что увидим и другие аналогичные примеры.

Препятствием для более широкого развития процесса слияния банков  в России (и в СНГ) является нежелание основных владельцев банков допускать других лиц к своему бизнесу. Поэтому только те банки, которые действуют как самостоятельные финансовые посредники (а не как финансовые отделы владельцев), могут быть кандидатами для слияния. Таких банков в России не очень много!
Необходимость присутствия банка в группе компаний для управления ликвидностью внутри группы не изменилась. Поэтому я считаю, что новые банки будут постоянно создаваться и перепродаваться.

Поэтому рынок M&A в СНГ в целом растет.

Не благоприятствует. Здоровый бизнес в текущих условиях вряд ли кто-нибудь согласится продать в здравом уме и памяти. А урожай на «санационные поглощения» уже завершился. До следующего кризиса.

Здесь важно понимать какой конкретно консультант имеется ввиду: юридический, стратегический, или HR. Также важно понимать станут ли сделки M&A обычной стратегией для банка, или это будет одна сделка. В последнем случае стоит положиться на консультанта, а вот случае серии покупок, стоит разработать внутреннюю экспертизу. Стратегические консультанты могут быть полезны при выборе стратегии покупок или при управлении проектным офисом при слиянии крупных банков (например Райфайзен – Импексбанк). Правильность выбора также зависит от задач. Однако, учитывая специфичность российского рынка, я бы не стал приглашать компании, в том числе иностранные, если они не имеют опыта работы именно на российском рынке. Западный опыт по слияниям, зачастую, может оказаться неприменимым, а иногда даже вредным.

Если консультант реально имеет больший опыт в M&A, чем стороны сделки, причем по схожим сделкам – то да, он важен. В противном случае – это просто жутко дорогой аутсорсинг собственных корпоративных юристов.

В текущей ситуации наверно не стоит пренебрегать услугами консультантов, более того, это скорее необходимость. При выборе стоит в первую очередь руководствоваться прошлыми успехами консультантов в организации такого рода сделок.

В текущих условиях я бы ставил во главу угла аудит – жизненно важно правильно определить способность активов приобретаемой кредитной организации генерировать денежный поток, на который рассчитывает приобретатель, и, собственно говоря, который он покупает. Т.е. необходимо понимать качество кредитного портфеля, портфеля ценных бумаг. В части консультантов в других областях (оценка, юридический due diligence) – здесь собственных ресурсов у банков больше, чем у компаний нефинансового сектора, которые привлекают специалистов инвестбанковских структур. В целом зачастую суммы сделок – невысокие, что не позволяет привлечь квалифицированных консультантов.

Смотрите мой ответ Наталье Логвиновой

Стартом можно считать сегодняшний день, 31 мая – сегодня «впервые с начала кризиса банки вне санации совершают куплю-продажу целой сети отделений». Читайте «Коммерсант». «Банковский марьяж» - это одна из метафор. Игра в «Монополию» в реальной жизни никогда не прекращается.

2011-2012 годы. Для начала все-таки банки должны решить свои проблемы, сбалансировать собственную доходность, подтвердить это отчетностью и убедить инвесторов в том, что они готовы к экстенсивному росту без рисков для себя. К тому времени должны устояться новые правила отношений с клиентами, банки должны понять новый рынок. Тогда начнется борьба «на скорость» по захвату освободившихся долей рынка, в т.ч. и через слияния и поглощения, так как ресурсы собственной инфраструктуры будут уже использованы. Пока участники наблюдают и анализируют поведение клиентов на освободившихся участках.

Александр, здравствуйте! Хотя активность банков в области M&A пока не достигла своего пика, тенденция к росту числа слияний и поглощений банков была весьма заметна уже в 2009 году. В обзоре рынка банковских M&A, размещенном на сайте компании Банк Банков, Вы найдете примеры сделок слияний и присоединений, имевших место в 2009 году. Сегодня можно с уверенностью утверждать, что число таких сделок в 2010 году будет больше, чем в 2009 году. Что касается прогнозов на следующий год, то мы ожидаем дальнейшего роста числа сделок, обусловленного новыми требованиями к собственному капиталу банков. Примерно 200 российских банков должны будут до 1 января 2012 года увеличить капитал как минимум до 180 млн руб, и многие из них сделают это путем объединения с другими банками. Учитывая, что процесс присоединения может занимать от полугода до года, небольшие банки уже приступают к поиску партнеров для объединения, и до конца текущего года мы услышим еще не одно объявление о готовящихся сделках.

Существенная активизация процесса слияний и поглощении возможна только при нормализации ситуации с мировой экономикой в целом и в секторе банковского бизнеса в частности. До тех пор, пока напряженности в экономике присутствует и даже нарастает, о массовости процессов M&A говорить преждевременно.

Сделкам M&A, равно как и IPO, в России благоприятствует высокий уровень цен на нефть. Когда на рынке углеводородов бум, то активизируются и сделки на рынках капитала.

Не думаю, что мы увидим большое количество активностей со стороны иностранцев. Многие их них до сих пор используют (или не вернули) помощь со стороны своих государств. Объяснить при этом инвестиции в иностранный рынок на деньги налогоплательщиков будет политически сложно. Возможна лишь точечная покупка (например розничного банка Дойче банком) или инвестиции со стороны международных банковских институтов – ЕБРР, IFC и т.д.

Если рынок почувствует сигналы роста, то, несомненно, инвесторы будут искать сферы приложения капитала.

Достаточно высока как финансирующей стороны. Это хорошее вложение средств – мобилизация ресурсов для M&A предполагает неплохую плату за риск. Иностранным инвесторам не интересны ни наши ноу-хау, ни наши технологии управления не потому, что они плохи, а потому, что они существенно отличаются от их обычаев ведения бизнеса, и они ограничиваются покупкой капитала и участием в коллегиальных органах управления, без более глубокого проникновения.

До тех пор, пока российская банковская система остается достаточно небольшой в масштабах западных рынков, значительная активизация процессов слияния и поглощения в секторе невозможна без присутствия иностранных игроков.

Пока ажиотажа со стороны иностранцев на российском рынке M&A ждать не приходится. Последние сделки назвать чрезмерно удачными достаточно сложно (поглощение Росбанка группой Societe Generale, покупка Юниаструмбанка кипрским банком).

Роль госбанков будет значительная, но в том плане, что например Сбербанк или ВТБ начнет скупать региональные банки. Скорее здесь будет роль Газпромбанка, ВЭБа и АСВ, которые имеют на своих балансах крупные санируемые банки такие как Собинбанк, Глобэкс и т.д. Им надо будет что то с ними делать. Это не считая создание Почто банка, который сам по себе станет крупным игроком, способным оттянуть на себя как клиентов, например, Сбербанка, так и мелких региональных банков в тех регионах (городах), где федеральные банки пока не присутствуют и не создают конкуренции регионалам.

Это будет зависеть от оснований для проведения сделок. Если они будут носить санирующий характер, то очевидно - госбанки будут действовать на основании директивных указаний. В иных же случаях, по-моему, интерес к сделкам М&A у госбанков минимален.

Думаю, крупные госбанки не нуждаются в экстенсивном росте, в последнее время они заняты повышением эффективности собственной работы. Возможно использование их в качестве поглотителей при вынужденных поглощениях средних банков за счет включения их «социальной нагрузки». Но в целом они слишком велики, чтобы каким-то образом участвовать в процессе, кроме участия в капитале.

В силу наличия больших возможностей и значительных денежных ресурсов тон на рынке слияний и поглощений, скорее всего, будут задавать именно госбанки, хотя нельзя исключать повышения интереса к такого рода сделкам со стороны частных банков.

Все-таки теплится надежда, что после кризиса их активность (а также роль «окологосударственных» банков, например, Газпромбанка) на рынке M&A сойдет на нет.

До решения вопроса проблемных кредитов, т.е. пока в портфелях банков будут находиться неприятные сюрпризы, которые даже текущие владельцы затрудняются точно оценить, оценка будет около 1 – 1.5 капитала. Но здесь опять же важно, что считать капиталом – сейчас очень часто в капитал зашита переоцененная недвижимость и т.д. Поэтому оценки будет сравнивать достаточно тяжело.

Думаю, что в ближайшие 2-4 года соотношение P/BV должно быть на уровне до «бума» M&A в банковском секторе (до 2003-2004г.) ~2 для банков «без проблем» и с дисконтом от этого уровне для банков «с проблемами».

Если оценить уровень потерь, «скрытых» в балансе, на уровне 10-20% от кредитного портфеля, то диапазон оценок P/BV будет соответственно 1-1,2.

0,75-1,5, а при оптимистичном сценарии развития рынка до 2-х.

Если кого-то продадут за 1 капитал, а кого-то – за 4, то можно ли сказать, что среднее значение будет 2,5? И каков вообще его, этого среднего, смысл для этой темы? Банки гораздо сложнее большинства объектов оценки, каждый случай будет преследовать конкретные цели для продавца и покупателя.

Принято соотносить стоимость банка с капиталом - балансовым показателем, а не с доходом или выручкой - т. е. с показателями прибылей и убытков. Ориентир соотношения стоимости к капиталу, по-моему должен быть на историческом уровне около 1,9 капитала. Поскольку крупные банки сильно пострадали во время кризиса, мне кажется что данное соотношение не будет достигнуто в ближайшие 2-3 года. Более высокие значения данного соотношения связаны с высоким темпом роста. Я считаю, что российские банки начнут заново расти в 2011.

Хочется верить, что в выигрыше останутся клиенты, которые смогут получать качественные и доступные услуги. А пострадают те, кто не сможет адаптироваться к новым условиям конкуренции. Сейчас преимущество небольших банков это их скорость в принятии решений, более близкое знание клиентов, более высокие ставки по вкладам. Ну и как результат, более высокие кредитные ставки. Когда большие банки смогут поднять свой уровень сервиса на должный уровень и сделать технологию принятия решения более оперативной, это будет сужать круг потенциальных клиентов, которые предпочтут местных, но дорогих, федеральных, но доступных.

Это, как вы правильно отметили в вопросе – рынок, на котором останутся наиболее успешные игроки. А выиграют потребители банковских услуг.

Должны остаться в выигрыше все. Продавцы получат ресурсы для усиления своего бизнеса, покупатели – новые возможности с короткий промежуток времени, инвесторы – выгодный инструмент вложения средств, сотрудники – бесценный опыт, клиенты – более сильных и надежных  участников рынка. Это и есть бизнес M&A, иначе – это мошенничество и рейдерство.

Не думаю, что мы увидим значительную активность на рынке поглощений до конца 2011 года. При этом будут 4 исключения, которые как мне кажется будут определять рынок M&A банковского сектора на 2010 – 2011.

4 наиболее вероятных сценария, где M&A возможны это

1. консолидация банков, имеющих одного владельца (Промсвязьбанк, Societe Generale);
2. покупка игрока, имеющего доминирующие позиции (например в пластике) на каком либо региональном рынке или продукте, т.е. там где важен эффект масштаба; и
3. приход ведущего иностранного банка (их можно сосчитать по пальцам руки), еще не имеющего присутствия на российском рынке розничных банковских услуг.
4. покупка банка за 1 капитал сегодня, чтобы перепродать его за 3 завтра – спекулятивная покупка в расчете на рост стоимости активов

Также маловероятны, и это подтверждает регулятор, что будет опять использован механизм САНАЦИИ. Это как реанимация

• Во-первых дорого,
• Во-вторых терапия и профилактика (ЦБ) дешевле и более эффективна
• В третьих, в отличие от человеческой жизни, которая не имеет цены, здесь лучше дать пациенту (проблемному банку) умереть чем заставлять его мучиться несколько лет + .
• Можно использовать здоровые органы умирающего банка для пересадки (как пересаживают почку, так же можно пересаживать «вклады», карты) с целью оздоровления всей банковской системы

Банковская система как объект инвестиций и сделок M&A, в частности, является вторичной по отношению к реальному сектору и торговле. Поэтому интерес к ней как объекту инвестиций возникнет только после появления устойчивых трендов роста экономики в целом. Если опираться на прогнозы, на это уйдет 3-4 года, т.е. рост интереса к M&A можно ожидать не ранее 2012г.

Конечно, возможны сделки M&A в банковском секторе и раньше, но, скорее всего, они будут эпизодическими и связаны либо с интересами государства, либо с объединением средних и малых банков в целях «выживания».

Для этого рынка 3-4 сделки в год – уже массово. До конца года я не думаю, что мы увидим массовый поток таких сделок в банковском сегменте. Далее – планировать достаточно сложно.

Будет растянут во времени, точнее будет проходить постоянно с повышением или понижением интенсивности.

Массовости в данном процессе пока не стоит ожидать, этот процесс будет заметно активизироваться не ранее, чем через 3-4 года.

Политика регулятора (ЦБ) – стимулировать укрупнение банковского сектора (через повышение требований к размеру собственных средств и пр.). Если говорить об укрупнении игроков посредством рыночных, а не регулятивных мер, то здесь многое зависит от экономической ситуации – говорить о стабилизации и преодолении кризисных явлений в мировой экономике слишком преждевременно, и для России, экономика которой остается всецело зависимой от конъюнктуры по сырьевым товарам, это большая проблема.

Во-первых, необходимо определить, что с юридической точки зрения слияние и присоединение – это два различных вида реорганизации. При слиянии оба юридических лица (оба банка) прекращают свое существование, и возникает новое лицо, а при присоединении только одно лицо прекращает свое существование, присоединяясь к другому.

На практике, М&А чаще всего обозначает именно процедуру присоединения, потому что присоединение позволяет менее болезненно (по сравнению со слиянием) объединить кредитные организации, не допуская перерывов в работе в процессе реорганизации и, соответственно, потери клиентов.

Во-вторых, до начала присоединения необходимо осуществить ряд предварительных процедур. Например, если объединяющиеся банки зарегистрированы в различных организационных формах (акционерное общество и общество с ограниченной ответственностью), то до начала процесса их объединения необходимо осуществить процедуру преобразования (изменения организационно-правовой формы). Только этот процесс сам по себе занимает от 6 до 12 месяцев.

Еще одно подготовительное мероприятие – это анализ структуры капитала и подготовка акционеров к процедуре реорганизации. Если акционеров (участников) много, то необходимо удостовериться, что на общем собрании они готовы прийти к согласию (для принятия решения в акционерных обществах необходимо согласие 75% акционеров, а вот в ООО такие решения принимаются только единогласно). Следует также иметь в виду, что в акционерных обществах при решении вопросов о реорганизации акционеры имеют право требовать выкупа принадлежащих им акций по рыночной цене. Поэтому к предварительным процедурам относится и оценка акций реорганизуемых банков. Мы рекомендуем проводить оценку в любом случае, чтобы вопрос о коэффициенте конвертации (при обмене акций, распределении голосов в ООО) решался наиболее справедливо, на основе мнения независимых экспертов.

Если банки контролируются небольшим количеством акционеров (участников), либо состав акционеров пересекается, то может возникнуть необходимость до начала процедуры реорганизации получить предварительные согласия Банка России и Федеральной антимонопольной службы. Получение предварительного согласия ФАС России на присоединение кредитных организаций необходимо только в том случае, если их суммарные активы превышают 24 млрд рублей.

В-третьих, вопрос о сроках также не является простым. Связано это с тем, что процедура присоединения кредитных организаций регламентируется не только банковским законодательством, но и нормами корпоративного законодательства, а также нормами законодательства о регистрации. Например, в акционерных обществах срок для созыва общего собрания (на котором принимается решение о реорганизации) может составлять до 75 календарных дней. Уведомление кредиторов о предстоящей реорганизации необходимо публиковать и в Вестнике Банка России, и в регистрационном Вестнике, причем дважды, с разницей в календарный месяц.

Учитывая то обстоятельство, что регистрирующим органом для кредитных организаций являются местные отделения ФНС, на практике процесс присоединения занимает от 6 до 8 месяцев. А если принять во внимание предварительные процедуры и необходимость преобразования одного из банков, то он может занять 1,5 - 2 года.

В заключение хотелось бы сказать о некоторых трудностях, которые возникают в процессе M&A:

- длительность процедуры может привести к потере интереса сторон или к изменению намерения у части акционеров (участников). Нам известны случаи, когда участники в ООО шантажировали оба банка и требовали выкупа своих пакетов по завышенной стоимости, препятствуя на собрании принятию решения о реорганизации;

- существуют финансовые риски, связанные с возможной негативной реакцией части клиентов на новость о поглощении их банка другой, непонятной для них структурой;

- не нужно забывать, что в процессе M&A как ЦБ, так и налоговая инспекция вправе провести проверку реорганизующихся банков, что увеличивает риски для их участников (акционеров) и увеличивает значение предварительных процедур, в том числе due diligence;

- еще не сложилась российская практика, которая позволила бы зафиксировать все договоренности объединяющихся банков в акционерном соглашении или соглашении участников.

Знание этих «подводных камней» и меры по минимизации рисков, возникающих на каждом этапе процесса M&A, существенно повышают шансы на его успешное завершение.

Технически процесс состоит из двух параллельных потоков – юридическое слияние и операционное. Именно сам по себе процесс слияния (юридический) длиться около 5-6 месяцев, и был значительно сокращен и упрощен благодаря изменениям в законодательство, внесенными ЦБ и другими регуляторами. Однако, это только последний этап. Все, что происходит до этого зависит от конкретной ситуации. Например, если Вы решили консолидировать 100% акций банка, перед тем, как его присоединить (наиболее частый вариант), то скорее всего Вы потратите не менее 6 месяцев на выкуп акций у миноритарных акционеров. В силу еще антирейдерских мер, наследие 90-х, очень редко основной акционер может продать Вам 100% акций банка. Как правило 1-10% распылено среди 300-1000 мелких акционеров. Таким образом Вы в начале должны объявить добровольный выкуп акций (3 месяца), а затем, если набрали 95% +, можете объявить обязательный выкуп (еще 3 месяца). А если не набрали – то или присоединяйте со миноритарными акционерами, которые станут акционерами основного банка, или доводите свою долю до 95% или переводите клиентов в свой банк приобретатель, а этот банк закрывайте. Но в последнем случае то не будет называться слиянием. Итого, с учетом первых 3х месяцев на завершение покупки и антикризисные меры получаем 3+3+3+6 = 15 месяцев. Это скорее всего лучший показатель по слияниям в России. Обычно это занимает дольше, что конечно не нормально. Это собственно и есть основная трудность – держать клиентов и сотрудников в состоянии слияния (а значит постоянных изменений) в течение более полутора лет. При этом обычные для процесса изменений сложности (адаптации разных культур и т.д.) безусловно присутствуют. Должен заметить, что скорость слияния также может зависеть от того, на сколько Ваши ИТ системы (как банка покупателя так и банка приобретаемого) готовы к слиянию. А здесь работы может быть на больше чем 1.5 года. Более подробно на вопрос о сложностях в части операционного слияния и юридических казусов отвечаю Андрею Приходько и Ирине Малышевой

ЦБ сократил срок прохождения документов по сделкам банковских M&A до одного квартала. Однако это касается только прохождения документов через ЦБ. Сама же сделка может тянуться годами. Например, группа SG «заходила» в Росбанк постепенно – в июне 2006 г. приобрела 10%, затем, в сентябре того же года – еще 10%, и лишь в феврале 2008 года довела свою долю до контрольной.

Вы абсолютно правы. Мировая статистика говорит, что только 20% слияний увеличили стоимость компании (т.е. 1+1 = 3), а остальные 80% ее уменьшили. Одним из факторов, которые приводят к таким результатам является или не правильно спланированная или неправильно проведенная интеграция. Когда Вы покупаете банк, то Вы рассчитываете с одной стороны на рост продаж (кредитного портфеля и т.д.), а с другой на синергетический эффект по расходам, который может составлять до 30% годового бюджета на АХР и ФОТ. Так вот и первый и второй результат зависит от качества проведенной интеграции. Действительно, зачастую тут российским, как впрочем и иностранным банкам в России, похвастаться нечем. В чем причина? Мне кажется их три. Во-первых – недооценка сложности и затрат при покупке на процесс интеграции. Во-вторых – несовершенство законодательства в части слияния. Ну и в третьих – сложный ИТ ландшафт. Начну с первой. У нас в стране не так много специалистов, которые могут быстро и качественно оценить сложность и стоимость операционного слияния, с учетом состояния систем и т.д. Надо также учитывать, что не всегда покупатель знает и понимает, что он будет делать с приобретаемым банком, что изначально обрекает процесс due diligence на провал. Ну и в третьих, иногда это просто невозможно сделать (особенно это касается покупок банков в кризис, когда на детальный анализ просто нет времени). Что касается несовершенства законодательства. Приведу один пример. Всем понятно, что для проведения слияния Вам необходимо взять ИТ системы одного банка, потом второго детально их посмотреть (форматы данных и т.д.) и потом объединить. Так вот – даже владение банком на 100% не дает Вам право, по Закону о защите банковской тайне, смотреть детали данных клиентов. Как при этом провести объединение систем, далеко не очевидно. Конечно, если Вы в начале провели юридическое слияние, а потом операционное, то тогда такой проблемы нет. Но в этом случае добавьте к 15 месяца юридического еще месяцев 6 на операционное и Вы получаете ситуацию, при которой Вам минимум 6 месяцев надо будет объяснять клиентам, почему в двух дополнительных офисах одного и того же банка они получают разные продукты и услуги. Промсвязьбанк, который сейчас в июне заканчивает 2 слияния дочерних банков пошел по другой схеме. Мы в начале провели операционное слияние в течение 2009 года, переведя все 3 дочерних банка на единую ИТ платформу, а затем провели юридическое слияние. Это позволили нашим клиентам заранее получать унифицированные продукты и услуги и само по себе слияния для них теперь проходит менее заметно. Третья причина – ИТ ландшафт. На развитых рынках он более понятен. Более того, значительная часть ИТ систем находится на аутсорсинге. Что происходит у нас. У нас каждый банк, покупая систему (если она не самописная, что не редкость) докручивает ее под себя. Таким образом при покупке, Вы зачастую пытаетесь скрестить две «уникальные» системы, что конечно с одной стороны долго, с другой, Вы становитесь заложником человеческого фактора, т.к. никто кроме создателей эти системы не знает. Приведу пример западного опыта. Там, как правило, этим занимаются аутсорсеры с обоих сторон, т.е. те кто эти системы создавал и обслуживал. Например, операционное слияние Washington Mutual и JP Morgan Chase, где совместно более 250 тыс сотрудников, 5000 отделений, 25 млн + счетов и т.д. было завершено в течение года. При этом стоимость ИТ слияния превысила 1 млрд. долларов, но что было изначально заложено с стоимость сделки.

Я не буду останавливаться на мелочах (как хранить старые данные, отчетность и т.д.) но они все важны, и поэтому четкий план операционного слияния и сотрудники, которые могут его воплотить это два фактора, которые определят ту сумму, которую банк выиграет или проиграет от слияния.

Большую роль играет разница в корпоративной культуре «хищника» и «жертвы», особенно если речь идет о поглощении российского банка иностранным. Возникают проблемы, связанные с различными технологиями, с разными IT-системами. Обычно поглощение ведет к массовому исходу менеджеров из банка-жертвы.

В сфере регулирования процессов реорганизации в банковском законодательстве сложилась уникальная ситуация. Помимо специального положения № 230-П, в котором описаны процедуры слияния и присоединения, существует как минимум 5 нормативных актов Банка России, в которых также содержатся требования к документам и порядку осуществления процедур. При этом применяются все нормы гражданского, в том числе корпоративного, законодательства, особенно в части защиты прав кредиторов и акционеров (участников) кредитных организаций, предусмотренные законами Об обществах с ограниченной ответственностью, Об акционерных обществах, О государственной регистрации.

Однако, при таком обилии нормативных актов, остается целый ряд вопросов, в том числе и процедурных, которые за долгие годы так и не были урегулированы.

Один из таких вопросов – это смешанные реорганизации. В настоящий момент возможность выделения и последующего присоединения (в один этап) существует только для акционерных обществ. Наличие такой возможности позволяет разделиться собственникам банков, у которых интересы не совпадают, при этом не теряя годы на процесс консолидации с другим банком. Предоставление такой возможности и для участников ООО серьезно упростила бы процессы M&A.

По нашему мнению, было бы очень полезно разработать процедуру смешанной реорганизации, позволяющую проводить преобразование в единую организационно-правовую форму одновременно с присоединением, или, в качестве альтернативы, разрешить объединение лиц с различными организационно-правовыми формами, предусмотрев соответствующий механизм защиты прав участников (акционеров).

Хотелось бы также, чтобы Банк России уменьшил требования и упростил процедуры для реорганизации в форме преобразования, так как в этом случае происходит универсальное правопреемство, и риски для акционеров и кредиторов практически отсутствуют.

Наконец, существует необходимость на законодательном уровне урегулировать процедуры составления передаточных актов в процессе реорганизации и придать юридическую силу промежуточному и окончательному передаточным актам (по аналогии с ликвидационными балансами), принимая во внимание длительность и сложность таких процедур в банковской сфере.

К сожалению наше законодательство еще очень далеко от стадии благоприятствования процессу слияния, особенно в банковской сфере. Есть несколько критических по моему мнению улучшений, которые необходимо принять, чтобы сделать покупки банков более привлекательными.

Во-первых, как я уже говорил, слияния банков длятся у нас непозволительно долго. И если поменять акционерное законодательство скорее всего нельзя, то необходимо разделить операционное и юридическое слияние. Например, если Вы уже владеете более чем 90% или 95% акций дочернего банка, у Вас должно быть право передать по цессии в основной банк не только кредиты (как это можно сейчас) но и депозиты и счета. Клиенты от этого никак не пострадают. Они и так и так окажутся у Вас в портфеле при слиянии. Только в этом случае ясность для клиентов наступит не через 15 месяцев, а через 3-4. Им также можно оставить право досрочно закрыть счета вклада как это есть сейчас при слиянии. При этом также необходимо упростить перерегистрацию ДО банков при покупке. Если эти два улучшения в законодательной базе будут приняты, слияния, для клиентов и сотрудников, будут длиться 3-4 месяца, что безусловно повысит привлекательность слияния, т.к. синергетический эффект будет достигнут не через 15 месяцев, а через 3. Завершение же юридических процедур, не видимых глазу клиента и сотрудников можно проводить после этого сколь угодно долго.

Следующее улучшение должно коснуться закона о защите банковской тайны – там просто необходимы исключения для проведения слияний. В текущей редакции закон также можно соблюсти, только затраты на это (отдельные серверные, сотрудники и т.д.) делают слияние не очень привлекательным мероприятием.

Ну и безусловно необходимо гармонизировать разные законы и подзаконные акты регулирующие слияния. Один пример. Сейчас банк не может выбрать дату слияния. Более того, он даже угадать ее не может. Что это значит? Это значит, что Вы клиентам не можете точно сказать, с какого числа у них работают новые реквизиты. Вы не можете сотрудникам сказать с какого числа они работают в новом банке, а те, которые будут сокращены, до какого числа они необходимы на старом рабочем месте, ну и т.д. Причем уведомить сотрудников и клиентов Вы должны за 2 месяца, только непонятно за 2 месяца до какой даты. Конечно данный пробел должен быть устранен.

Существенно изменилось законодательство по банковским M&A и мне кажется, что сейчас неверно рассматривать данное законодательство как препятствие слияниям. Законы постоянно совершенствуется, но думаю, что мы не увидим большего количества сделок до конца этого года или начала 2011-го.