Bankir.Ru
24 мая, вторник 14:44

Реклама

Онлайн-конференции

Совместная онлайн-конференция агентства Bankir.Ru и журнала «Банки и деловой мир».

ИТ-переоснащение российских банков - основные тренды 2014 года. Снижают ли ИТ-новации издержки банковского бизнеса? Могут ли новые технологические и технические решения стать драйвером развития? Что ИТ-компании готовы предложить банкирам?

Надеемся, что по этим вопросам выскажутся не только участники конференции, но и посетители Bankir.Ru

Участники

Тимур Аитов
Вице-президент Национального платежного совета, к.ф-м.н. (Москва)
Илья Митричев
Директор по развитию АМТ-ГРУП (Москва)
Алексей Крюковский
Директор по работе с партнерами и взаимодействию с клиентами компании АЛИОТ, к.э.н. (Москва)
Сергей Галашко
Начальник отдела по работе с СБ РФ компании ИНПАС (Москва)
Анна Чернобыльская
Руководитель управления маркетинга ЗАО "ПрограмБанк" (Москва)
Сергей Блудов
Председатель правления Платежной системы "ЛИДЕР" (Москва)
Иван Голенев
Начальник отдела инфраструктурных программных решений компании INLINE Technologies (Москва)
Тигран Матинян
Руководитель направления ITSM-консалтинга и бизнес-мониторинга компании INLINE Technologies (Москва)
Константин Хайсанов
Директор Департамента информационных технологий АИКБ "Татфондбанк" (Казань)
Андрей Федорец
Генеральный директор ООО «АйДиСистемс» (Москва)
Роман Стятюгин
Директор по развитию бизнеса компании "Диасофт" (Москва)
Александр Сиркин
Директор сегмента «Финансовые институты», Дивизион бизнес решений, IBS (Москва)

 
Алексей
Аутсорсинг разработки и ИТ-операций. Актуально ли это направление для нашего рынка? Каким образом реализуется данная модель для финансовых организаций?
Сергей Блудов
Председатель правления Платежной системы "ЛИДЕР" (Москва)

Естественно актуально. Создать собственный блок разработчиков ИТ достаточно дорого. Можно разделить ПО, используемое в банке на две части. В основном стандартное и индивидуальное. Стандартное надо брать у профессиональных разработчиков однозначно, индивидуальное можно по разному. Собственная разработка имеет смысл если присутствуют высокие требования к скорости разработки и модернизации.

Иван Голенев
Начальник отдела инфраструктурных программных решений компании INLINE Technologies (Москва)

Следует отметить, что именно в финансовых организациях данная модель все больше находит отражение в последнее время. Разработка и реализация прикладных задач для финансовых организаций связана с большими рисками и напрямую влияет на бизнес. Выход нового продукта зачастую тесно бывает связан с предоставлением новой услуги для клиентов или реализацией нового требования регулятора отрасли. В случае же, когда часть задач передается на аутсорсинг и при этом сотрудники подрядчика достаточно тесно интегрируются в бизнес-процессы организации, удается достичь минимизации рисков за счет более оперативного управления требованиями, сроками их реализации и объемом привлекаемых ресурсов.

Конечно, можно говорить о тесной интеграции между клиентом и подрядчиком и в других случаях – например, когда решение разрабатывается «под ключ» по классической «водопадной» модели. Но при наличии постоянного одного или нескольких аутсорсинговых партнеров у банка появляется возможность иметь расширяемый и изменяемый по требованию пул ресурсов, который уже интегрирован в процессы организации и готов к реализации задач в сжатые сроки. Вместе с тем организация получает возможность не тратить время своих сотрудников и не забивать голову вопросами, связанными с ротацией ресурсов, поиском молодых талантов и обеспечением процесса разработки ПО специалистами с требуемой квалификацией. Так или иначе, но профессиональная аутсорсинговая компания, которая занимается разработкой ПО и выступает в роли подрядчика, имеет гораздо больше возможностей по подбору персонала на проект и более широкий опыт в применении выбранных технологий за счет тиражирования своих решений в разных проектах. В свою очередь, это означает, прежде всего, сокращение сроков разработки и повышение качества получаемых результатов.

С точки зрения аутсорсинга ИТ-операций, следует отметить, что преимущества данного подхода ощущаются особенно сильно в тех организациях, где процессы управления ИТ-услугами находятся в достаточно зрелом состоянии и система автоматизации позволяет осуществлять оперативный контроль и оценку деятельности поставщиков ИТ-услуг. По нашему опыту, именно в финансовом секторе автоматизация процессов управления ИТ-услугами развита достаточно серьезно, а значит, можно говорить о скором переходе к модели аутсорсинга ИТ-операций наряду с аутсорсингом бизнес-операций.

Илья Митричев
Директор по развитию АМТ-ГРУП (Москва)

Да, актуально. Но имеет очевидные общие и специфичные для финансовых организаций ограничения и условия. Если говорить про разработку, то аутсорсинг предпочтителен на долгосрочных и комплексных проектах. Разработка своими силами банка эффективна для краткосрочных (ПО временного использования) моноплатформенных (для исполнения специалистам одного профиля) проектов. Случаи попадания банка в зависимость от команды «своих» программистов широко известны.

А вот актуальность и, что более важно, критичность для бизнеса аутсорсинга ИТ-операций необходимо оценивать в каждом конкретном случае. Я бы во главу угла ставил вопросы непрерывности бизнеса и информационной безопасности.

Анна Чернобыльская
Руководитель управления маркетинга ЗАО "ПрограмБанк" (Москва)

Для начала стоит определиться, о терминах. В случае тиражной АБС передача на аутсорсинг, разработки и ИТ-операций, - это выполнение ИТ-компанией тех  доработок тиражного ПО, которые обычно реализуют ИТ-подразделения банков.

Основное преимущество аутсорсинга разработки — снижение рисков от текучки ИТ-персонала. При «перегретом» рынке ИТ-профессионалов, банк не становится заложником своих специалистов — все, что нужно, сделают специалисты поставщика, которые прекрасно знают данную АБС.

Но в текущей ситуации на банковском рынке, как мне кажется, это направление резко снизит свою актуальность. ИТ-специалисты будут держаться за свое рабочее место (эластичность предложения рабочей силы низка), так что вопрос снижения рисков резко снизил свою актуальность.

При этом сам по себе аутсорсинг дороже, потому, что в его стоимость заложены расходы на управленческий аппарат ИТ-компании, а также ее прибыль.

Да и в практическом ключе (особенно в ситуации безработицы на банковском рынке) банку проще требовать от своих специалистов, чем от сторонней компании.

Если же речь идет о разработке нового, нестандартного  ПО, то аутсорсинг актуален в том случае, если заранее достигнута договоренность , кто будет осуществлять дальнейшее сопровождение и развитие решения.

Андрей Федорец
Генеральный директор ООО «АйДиСистемс» (Москва)

Мы используем аутсорсинговый производственный центр. Однако в планах стоит перенос производства внутрь компании.

 
Виктор Горин
Насколько пригодна идея использования «облачного Сервис Деска» в финансовом секторе?
Тигран Матинян
Руководитель направления ITSM-консалтинга и бизнес-мониторинга компании INLINE Technologies (Москва)

Эта идея настолько же пригодна, насколько пригодна идея использования любых облачных услуг. Если организация уже использует облачные услуги, то «подключить» Service Desk из облака – это логичное продолжение такой политики. Если организация не имеет опыта использования облачных услуг, то Service Desk – это наилучшая область для начала.

Важно учесть один нюанс: провайдер услуги должен заслуживать доверие. Красивый сайт иностранного провайдера, даже с русифицированным интерфейсом, – еще не для доверия. А если провайдер готов продемонстрировать ЦОД, в котором размещается инфраструктура, людей, которые формируют услугу, если есть уверенность в том, что через несколько месяцев этот провайдер не исчезнет бесследно, то такому предложению можно доверять.

Иван Голенев
Начальник отдела инфраструктурных программных решений компании INLINE Technologies (Москва)

Я думаю, что весь в вопрос в том, сколько та или иная организация готова заплатить в конечном итоге за подобное решение с учетом всех накладных расходов и потенциальных рисков. Ведь не секрет, что финансовый сектор давно и активно пользуется облачными услугами: например, не каждая организация имеет свой собственный процессинг и поэтому пользуется процессинговыми услугами банка-партнера или процессингового центра.

Процессинговый центр можно сравнить с публичным облаком, а централизацию всех бизнес-приложений в нескольких мега-ЦОД внутри банка можно сравнить с приватным облаком. Так или иначе, но на текущий момент в финансовом секторе активно используется гибридный подход к автоматизации процессов поддержки и управления ИТ-услугами, когда инфраструктура и лицензии на ПО принадлежат организации, а обслуживание, поддержка и развитие – задача внешнего подрядчика.

Текущая ситуация больше похожа на ИТ-аутсорсинг, и для крупных организаций она, наверное, будет на ближайшее время единственным реалистичным сценарием. А вот для небольших и средних финансовых организаций это может стать возможностью получить действительно качественный сервис (в данном случае Service Desk) и за вполне разумные деньги. А это означает, что организация сможет больше инвестировать в развитие бизнеса, нежели в поддержку и улучшение внутренних инструментов и сервисов. Вопрос действительно в том, будет ли доверять банк тому или иному поставщику облачных решений и насколько инфраструктура сервис-провайдера соответствует требованиям нормативных документов регулятора и мировым стандартам.

Анна Чернобыльская
Руководитель управления маркетинга ЗАО "ПрограмБанк" (Москва)

Эту технологию уже используют. Но для финансового сектора в меньшей степени, чем для других, поскольку надежность собственных систем обеспечить проще. Фактически, использование этой технологии ведет к снижению расходов банка, но, одновременно, к повышению рисков.

Константин Хайсанов
Директор Департамента информационных технологий АИКБ "Татфондбанк" (Казань)

Работа в облаке возможна в случае отсутствия интеграции с другими системами банка, а также обеспечения требований информационной безопасности.

Андрей Федорец
Генеральный директор ООО «АйДиСистемс» (Москва)

Пригодна только для решения проблем первой линии сопровождения. Так как абсолютное количество проблем более глубоких должно решаться с доступом к банковским учётным системам, что сделать из «облачного Сервис Деска» проблематично.

 
Кушнер Евгений
Как сформировать требования к системе автоматизации процессов управления услугами с учетом специфики отрасли?
Тигран Матинян
Руководитель направления ITSM-консалтинга и бизнес-мониторинга компании INLINE Technologies (Москва)

На мой взгляд, важно учесть следующие аспекты:

1. Идеальной системы автоматизации не существует. Это означает, что в любом случае потребуется тонкая настройка системы и потребуется преодолевать ограничения;

2. Скорее всего, систему автоматизации потребуется интегрировать с большим количеством разнообразного и специфического программного обеспечения. Поэтому такая система должна иметь в комплекте не только стандартные интеграционные адаптеры, но и иметь механизмы разработки нестандартных интеграционных решений;

3. Любой банк, даже некрупный – это организация с четко выстроенными бизнес-процессами. Это накладывает определенные ограничения и на систему автоматизации процессов управления услугами. Как минимум система должна выдерживать высокие нагрузки, легко масштабироваться и обеспечивать работу центрального аппарата и регионов.

Илья Митричев
Директор по развитию АМТ-ГРУП (Москва)

Прежде чем формировать требования к системе автоматизации процессов управления услугами требуется подготовить каталог сервисов/услуг и определить требования к самим сервисам. Ссылаясь на международную библиотеку ITIL3, для формирования требований к сервисам нужно как минимум определить следующие аспекты:

1. Рентабельность сервиса/услуги

2. Полезность сервиса/услуги (фактически, данный пункт должен давать ответ на вопрос – «что делает?» и какую функциональность сервис предлагает для удовлетворения специфических нужд потребителя)

3. Качество сервиса (данные требования должны включать такие показатели, как доступность, непрерывность, безопасность и другие показатели)

4. Ресурсы, необходимые для предоставления услуги/сервиса (деньги, оборудование, процессы, персонал и его компетенции и др.)

В зависимости от ответов на обозначенные выше разделы, можно сформулировать требования и к самой системе автоматизации процессов управления услугами. Например, какие составные части SLA должна содержать и контролировать система, как сервисы будут проектироваться и вводиться в эксплуатацию посредством системы, каким образом будет организован процесс поддержки сервисов в целевой системе, как будут накапливаться знания по инцидентам и способам их решения и др.

Андрей Федорец
Генеральный директор ООО «АйДиСистемс» (Москва)

Следует понимать, что значительная часть услуг связана с решением вопросов формирования внутренних банковских или клиентских документов, форм отчётности и т.п.. Подобные услуги категорически сложно выводить как в «облако», так и вообще управлять ими, кроме как просто ведением тикетов с отслеживаемым статусом. Исходя из этого считаю, что можно управлять процессами «отрасленезависимыми», т.е. стандартными процессами поддержки инфраструктуры и интерфейсных решений. А для подобных решений требования давно сформированы.

 
Дмитрий
Предоставление инфраструктуры и ПО по модели «как услуга», какие плюсы и минусы?
Тигран Матинян
Руководитель направления ITSM-консалтинга и бизнес-мониторинга компании INLINE Technologies (Москва)

Если говорить о программном обеспечении, то из плюсов можно отметить:

1. Низкую стоимость запуска решения в эксплуатацию. Не потребуется сразу оплачивать стоимость лицензий и их поддержку;

2. Высокую скорость развертывания системы. У провайдера уже все развернуто, остается только произвести несложные настройки;

3. Возможность использовать и оплачивать только тот объем лицензий или подключений, который был реально задействован в отчетный период;

4. Полное отсутствие затрат на администрирование и техническую поддержку системы;

5. Отсутствие необходимости использовать или наращивать ресурсы инфраструктуры для обеспечения работы системы автоматизации.

Из недостатков:

1. Высокая зависимость от провайдера услуги. Именно поэтому важно выбирать провайдера, а не систему автоматизации;

2. Несущественные ограничения для тонкой настройки системы;

3. Зависимость от подключения к Интернету. Впрочем, в наше время это не является серьезным ограничением.

Илья Митричев
Директор по развитию АМТ-ГРУП (Москва)

Из очевидных плюсов, которые хотелось бы отметить:
- возможность оценки эффективности и качества;
- появление возможности обоснования вложений в развитие;
- выявление внутренних заказчиков ИТ-услуги;
- упрощение возможности расчета себестоимости банковских продуктов коммерческими подразделениями;
- упрощение риск-менеджмента.

Минусы также имеются, хотя некоторые моменты спорны и зависят от конкретных условий. Среди них:
- сложность обоснования долгосрочного планирования развития инфраструктуры, т.к. бизнес-подразделения обычно не могут дать конкретики в долгосрочных планах;
- сильная зависимость от «адекватности поведения» бизнес-подразделений и риск-менеджмента, возможны всплески активности;
- сложность построения и поддержания актуальности сервисной модели организации.

Анна Чернобыльская
Руководитель управления маркетинга ЗАО "ПрограмБанк" (Москва)

Предоставление инфраструктуры и ПО по модели «как услуга» разбивается на два принципиально различных вопроса:

1) Предоставление инфраструктуры, как услуги может быть выгодно крупным банкам и, как правило, невыгодно для мелких и средних, поскольку в ИТ-службе среднего банка много универсалов, они не только поддерживают инфраструктуру, но решают и другие задачи.

2) Предоставление ПО в модули «как услуга» гораздо более сомнительный вопрос. Дело в том, что это изменение схемы оплаты — вместо того, чтобы оплачивать единовременно приобретение ПО, банку предлагается оплачивать арендную плату разработчику. Это позволяет снизить единовременные расходы на покупку. Но остальные расходы, связанные со сменой АБС (стоимость внедрения, внутренние расходы банка) не уменьшаются по схеме «как услуга».

В течение последних лет эти расходы постоянно увеличиваются, увеличивается и срок жизни АБС. Это связано с как большей гибкостью и функциональностью систем, так и с растущей стоимостью и сложностью внедрения . В модели «как услуга» ресурсы экономии за счет длительного использования АБС, очевидно, уменьшаются. При этом договор аренды закончится, и цены на аренду того же самого ИТ-решения могут значительно вырасти. А это еще одна возможность для манипуляций со стороны разработчика. и, соответственно, финансовый риск для банка.

Лучше договориться о длительной рассрочке с разработчиком. В текущей рыночной ситуации это вполне реально, а платежи будут вполне сопоставимы со стоимостью аренды.

Тут, как раз, очень хорошо работает аналогия смены АБС с переездом: арендная плата дешевле платежей в ипотеку, но люди, думающие о стабильном будущем, выбирают следующее: платить ипотеку и жить в собственном жилье ;-)

Александр Сиркин
Директор сегмента «Финансовые институты», Дивизион бизнес решений, IBS (Москва)

Такая модель видится перспективной, особенно если речь идет об относительно новых для российского рынка решениях, эффективность которых на сегодня трудно поддается достоверной оценке - например, в области BigData. Из моей практики - все большее количество банков интересуются именно такой опцией, когда речь заходит о новых продуктах или прикладном ПО.

Плюсы: банку не нужно приобретать зачастую недешевый софт и тратиться на соответствующие суммы в части его внедрения – лучше его «взять в пользование» на некоторый период и иметь возможность прекратить пользование сервисом, если вдруг пропадет надобность или сменятся приоритеты. Особенно это касается относительно новых для рынка решений, когда Заказчик не уверен на 100% в эффективности своих трат и хочет получить trial period. Отсутствие «головной боли» и затрат на поддержку, upgrade и сопровождение – ведь это не профильная область для банка.

Минусы – если речь идет о комплексном решении на базе некоего ПО, которое охватывает несколько бизнес-областей, то в средне и долгосрочной перспективе приобретение ПО «в собственность» обойдется Банку дешевле. Кроме того, в схеме «ПО как услуга» Банк будет иметь ограниченные возможности адаптации ПО «под себя» относительно стандарта.

Что касается инфраструктуры, то эта схема уже используется многими банками. Тут каждый банк решает для себя сам, что ему выгоднее – как с точки зрения владения, так и безопасности и это чаще зависит от особенностей внутрикорпоративной политики. Поэтому однозначный вывод сделать сложно.

Тем не менее, в развитых странах модель «как услуга» имеет гораздо более широкое распространение, чем в России и ее доля стабильно растет.

Андрей Федорец
Генеральный директор ООО «АйДиСистемс» (Москва)

Предоставление инфраструктуры и ПО в модели «как услуга» имеет всё те же плюсы и минусы, что и другие модели аутсорсинга чего-бы то ни было. Из плюсов можно отметить – возможное удешевление совокупной стоимости владения, возможное отчуждение от конкретных исполнителей, возможное повышение ответственности за качество предоставления в данном случае услуг. Из минусов – возможное увеличение времени реакции, возможное «усреднение» качества предоставления услуг, возможное отсутствие влияния на порядок оказания услуг и т.п.. Причём везде мы видим вероятностные оценки – слишком уж много факторов, влияющих на то, как предоставляются услуги.

 
Юлия Уханова, ведущая онлайн-конференций Bankir.Ru, Москва
Ваша оценка того, как развивается тема формирования национальной платежной системы? Насколько, на ваш взгляд, осуществима эта идея и какие технологические изменения она потребует от российских банков?
Сергей Блудов
Председатель правления Платежной системы "ЛИДЕР" (Москва)

Задача абсолютно осуществима, а сейчас уже неизбежна. От российских банков не потребуется почти никаких существенных изменений. Существуют отработанные процедуры в процессингах, фронт и бэк решениях. Просто добавится еще один маршрут. С обслуживанием торговых точек может быть немного сложнее.

Алексей Крюковский
Директор по работе с партнерами и взаимодействию с клиентами компании АЛИОТ, к.э.н. (Москва)

Тема формирования национальной платежной системы неожиданно получила своё второе дыхание после известных геополитических событий. И на этот раз её реализация вполне вероятна. Я считаю, что самое сложное как раз не в необходимых технологических изменениях, а в формировании единых правил для всех игроков рынка и организации их взаимодействия. Как представитель компании АЛИОТ,  сертифицированного разработчика платежных приложений и создателя отечественного чипового карточного продукта, могу заверить, что срок изготовления чиповых карт национальной платежной системы, работающих на уже имеющемся оборудовании займет не больше времени, чем обновление его (оборудования) программной составляющей.

Тимур Аитов
Вице-президент Национального платежного совета, к.ф-м.н. (Москва)

Тема создания собственной национальной системы платежных карт (НСПК) получила мощный толчок для развития – стимулом стали известные санкции в отношении ряда российских банков, и конечно, прямое внимание к проблеме со стороны первого лица государства. Вопроса создавать или нет, осуществима идея или нет, даже не стоит. Сегодня задача по созданию НСПК переведена в плоскость конкретного бизнес- проекта – это самая, на мой взгляд, продуктивная плоскость для анализа любой новой идеи. Банки, как всегда, не спешат вкладываться в инновации, тем более - в развитие инфраструктуры. Любые инвестиции требуют тщательного анализа и оценки эффективности. Для выбора правильного пути и конкретного варианта нужно время, нужно осмысление - что сейчас и происходит.

С точки зрения новых технологий и внесения каких-то изменений в традиционные схемы работы банков с карточными продуктами, создание НСПК вряд ли привнесет что-то принципиально новое - будет обеспечена преемственность как инфраструктуры, так и технологий. Потребуются определенные усилия в продвижении продуктов на внешний рынок - это будут, скорее, совместные усилия участников системы, а не какого-то конкретного игрока.

Андрей Федорец
Генеральный директор ООО «АйДиСистемс» (Москва)

Тема развивается неплохо, лишь бы коррупционная и политическая составляющая не помешали бы выбрать оптимальную стратегию и тактику развития НПС. Но ничего невыполнимого нет. И вероятность построить свою НПС за 1,5…2 года высока. Опять же – если не помешает коррупционная и политическая составляющая.

 
Грибанов Антон, Екатеринбург
Когда пора переходить на интеграционную шину, а когда можно обойтись? Какие плюсы и минусы?
Иван Голенев
Начальник отдела инфраструктурных программных решений компании INLINE Technologies (Москва)

Переход на интеграционную шину должен быть обусловлен, с моей точки зрения, необходимостью упрощения и повышения скорости взаимодействия между прикладными информационными системами банка в распределенной ИТ-инфраструктуре. Следует отметить, что наличие интеграционного решения, которое стандартизует взаимодействия между сервисами банка, позволяет значительно усовершенствовать процессы развития существующих в банке информационных систем. Это означает, что ИТ смогут быстрее реагировать на требования бизнеса и соответствовать его потребностям, а значит, затраты на построение и поддержку интеграционного решения в конечном счете должны окупиться и принести свои дивиденды.

Среди возможностей, которые поддерживают некоторые коммерческие производители платформ класса Enterprise Service Bus, или ESB, я бы выделил выполнение распределенных транзакций, а также механизмы балансировки нагрузки между разными узлами шины. В таких системах обеспечивается транзакционная целостность и возможность переложить часть бизнес-логики управления сообщениями между ИС банка на интеграционное решение. Кроме того, с помощью интеграционного решения становится возможным организовать взаимодействие ИС банка по принципу «одного-ко-многим» или «многие-ко-многим».

Одним из минусов использования интеграционного решения является необходимость финансировать поддержку и развитие отдельного продукта. Как следствие, обычно под это в банке выделяется отдельная команда – либо с привлечением внешнего подрядчика, либо без него. Зачастую за поддержку и развитие интеграционного решения отвечают разные подразделения внутри организации. При этом наличие интеграционного решения в организации дает возможность поставщику ИС достаточно легко переложить ответственность за тот или иной дефект или проблему в работе сервиса на интеграционное решение, а, с другой стороны, любое новое функциональное требование, предъявляемое к информационной системе, может повлечь за собой обязательную доработку интеграционного решения.

Поэтому внедрение и использование интеграционной шины позволит существенно ускорить реализацию бизнес-задач и повысить коэффициент окупаемости инвестиций в ИТ, но требует комплексного подхода к организации работ по сопровождению и развитию интеграционного решения.

Илья Митричев
Директор по развитию АМТ-ГРУП (Москва)

Развитие IT–инфраструктуры в банке зачастую происходит «от бизнеса»: бизнес-системы внедряются одна за другой, строятся взаимосвязи между ними. В какой-то момент внедрение очередного программного продукта становится очень сложным. Если провести анализ сложившейся ситуации, то выяснится, что существующая IT-инфраструктура содержит слишком много взаимосвязей (подчас скрытых и плохо документированных) между системами и, следовательно, предполагает множество согласований и доработок при внесении любых, даже минимальных изменений; отсутствует контроль процессов обмена данными; присутствует «технологический зоопарк» (многообразие информационных систем и применяемых протоколов обмена данными, множество коннекторов, зачастую разработанных под заказ или самостоятельно и т.п.); очень сложное сопровождение с трудноопределимыми точками сбоя и зонами ответственности.

Как результат, поддержка текущего парка информационных систем и внедрение новых становятся все труднее. Именно в этот момент перед IT-службой банка встает задача внедрения интеграционной шины.

Ответ на вопрос «внедрять или обойтись» существенно зависит от ИТ-ландшафта вашего банка и планов развития. Интеграционная шина не всегда хорошо работает для транзакционных on-line систем с жестким SLA. Например, обработка транзакций по пластиковым картам. И очень хороша для интеграции в режиме многие-ко-многим различных аналитических систем, систем хранения, управления и т.п. при отсутствии жестких требований по времени реакции.

Также надо оценивать возможности уже используемых и предполагаемых к использованию систем, их готовность к работе с интеграционной шиной.

В итоге – имеет смысл оценить стоимость эксплуатации и развития без шины и стоимость ее внедрения плюс последующей эксплуатации и развития. Например, взяв срок 3-5 лет. Оценка подскажет, что лучше.

Анна Чернобыльская
Руководитель управления маркетинга ЗАО "ПрограмБанк" (Москва)

С одной стороны, интеграционная шина - наиболее развитая технология на текущий момент. С другой – наш опыт показывает, что реальная стоимость эксплуатации интеграционной шины настолько велика, что даже некоторые банки из ТОП-100 используют другие варианты.

Банку оптимально последовательно увеличивать сложность и качество инструментов интеграции. Для начала имеет смысл перейти на единые форматы передачи сообщений. Хорошо, если один из партнеров банка, например, поставщик АБС, ведет свой стандарт, основанный на каком-то международном стандарте, ну, например, что-то типа расширение протокола FDX (Financial Data eXchange) – протокола финансовых сообщений. Тогда банк получает в руки инструмент (а язык – это, несомненно, инструмент), позволяющий решать проблемы интеграции различных систем наиболее цивилизованным способом. Т.е. строить интегрированную систему можно начинать и без шины, но все-таки желательно иметь утвержденный и не подверженный большим изменениям стандарт сообщений (описание форматов). Очевидно, что кто-то в системе должен быть главным – тот, кто задает правила игры – язык.

Константин Хайсанов
Директор Департамента информационных технологий АИКБ "Татфондбанк" (Казань)

Внедрение интеграционной шины - очень важный этап в развитии ИТ-архитектуры информационных систем банка. Основными критериями при принятии решения по переходу я бы назвал: необходимость согласованной передачи данных между системами, недостаточная гибкость работы с существующими интеграционными решениями, отсутствие механизмов гибкой интеграции новых систем в существующую инфраструктуру. Основные минусы решения – возможное снижение производительности и долгий срок внедрения до получения существенных преимуществ.

Андрей Федорец
Генеральный директор ООО «АйДиСистемс» (Москва)

Всегда, если есть более одной информационной системы, участвующей в одном бизнес-процессе.

Плюсы – огромное количество. Минусы – высокая стоимость внедрения и категорически малое количество успешных проектов. Основная причина – внедрение ИШ должно существенным образом изменить множество бизнес-процессов. Т.е. чаще имеет смысл поломать всё и построить новое. К этому не готовы представители не только бизнес-подразделений, но и руководство организаций. Поэтому появляются проекты, в которых ИШ является «вроде бы работающей», но не решающей задачи. И уже использование самой ИШ обеспечивается различными «костыликами» в других информационных системах.

 
Поспелов Алексей Валентинович, Начальник Управления автоматизации, Ростов-на-Дону
Сколько может жить в банке АБС или отдельные направления бизнеса? Какие признаки что систему пора менять? 
Сергей Блудов
Председатель правления Платежной системы "ЛИДЕР" (Москва)

Если бизнес банка статичен, а поставщик своевременно выпускает необходимые релизы для соответствия изменениям законодательства и поддерживает необходимые интеграционные, то АБС может жить почти бесконечно. Вообще, хорошо протестированная программа с исправленными багами это очень удобный продукт, особенно для персонала организации. Любая смена интерфейса или процедур, даже в рамках решения одного поставщика, приводит к дискомфорту. Менять надо при нарастании несоответствий размеру бизнеса или его специализации. Причем в кризисной ситуации возможно и по экономическим соображениям на более простую модель, если что то пошло не по плану.

Илья Митричев
Директор по развитию АМТ-ГРУП (Москва)

Отдельные направления бизнеса могут жить весь срок жизни самого банка. Ответ на этот вопрос надо получать от ваших бизнес-подразделений. Но и они не все могут спланировать. Может наступить момент, когда банк круто меняет свой профиль и, соответственно, меняются направления бизнеса.

Типичные признаки того, что что-то надо менять в комплексе используемых банковских систем (не обязательно в виде смены АБС, а, может быть, в виде ввода в эксплуатацию дополнительных систем):
- существенно высока себестоимость банковского продукта (услуги) и есть возможность снизить себестоимость за счет смены системы. При этом стоимость смены системы окупается в приемлемый срок с учетом стоимости эксплуатации новой системы;
- высока стоимость или неприемлемость по срокам ввода новых банковских продуктов (услуг), необходимых для развития бизнеса банка;
- развитие аппаратно-программных платформ приводит к невозможности продолжения эксплуатации.

Роман Стятюгин
Директор по развитию бизнеса компании "Диасофт" (Москва)

Длительность «жизни» АБС зависит от стратегии развития банка. Как только банк понимает, что текущая АБС не решает задачи банка, он начинает предпринимать шаги либо по совершенствованию текущей АБС, либо по ее замене. В среднем по рынку АБС устаревают за 7-8 лет, но есть, например, банки, которые поддерживают системы в течение 10-15 лет, постоянно их дорабатывая. Важно, что совершенствование АБС можно проводить не только путем ее «коренной» замены – все снести и построить заново. Поэтому банки, которые смотрят на долгосрочную перспективу, сразу выбирают платформы - гибкие, промышленные, поддерживающие высокую производительность, которые впоследствии помогут развивать бизнес, не меняя всю систему, а только занимаясь отдельными компонентами, добавляя новые или заменяя «старые».

Анна Чернобыльская
Руководитель управления маркетинга ЗАО "ПрограмБанк" (Москва)

Наш опыт показывает, что для консервативного банка — практически бесконечно. Даже, если банк активно растет, то и 10 и 15 лет вполне можно использовать одно решение, если оно сделано с достаточным «запасом прочности».

Существуют две ситуации, когда АБС пора менять:

  • Устарела платформа, возникают проблемы надежности, производительности и.т.д.
  • Количество собственных доработок настолько велико, что пока банк сможет поставить очередное обновление, уже выходит следующее обновление. В результате, банк фактически оказывается в ситуации, когда он работает на АБС собственного производства и становится заложником ключевого разработчика. Если при этом нет собственной зрелой схемы поддержки и развития системы, то рано или поздно этот вопрос «станет ребром».

В обеих случаях банк фактически оказался перед существенными рисками, связанными с АБС, поэтому АБС необходимо менять.

Андрей Федорец
Генеральный директор ООО «АйДиСистемс» (Москва)

Слишком общий вопрос…. В некоторых банках используется множество АБС для решения отдельных бизнес-задач. Операционный день, розница-кредиты, розница-депозиты, розница-банковские карты, ценные бумаги, официальная отчётность. Вот в качестве опердня, например, или сбора официальной отчётности АБС может жить десятками лет. Для розничных направлений всё зависит от гибкости АБС и обслуживающего персонала. Но гибкость АБС зависит от архитектуры. Поэтому архитектурные особенности АБС определяют всё. Ну и лицензионная политика разработчика J.

 
Поспелов Алексей Валентинович, Начальник Управления автоматизации, Ростов-на-Дону
Если исторически сложилось, что в банке часть филиалов работает на отдельных базах - какой путь для банка проще и правильнее - полностью поменять АБС на централизованный вариант или объединить базы на старой АБС?
Сергей Блудов
Председатель правления Платежной системы "ЛИДЕР" (Москва)

По этому вопросу существует несколько мнений. Мое – централизованный вариант.

Илья Митричев
Директор по развитию АМТ-ГРУП (Москва)

Все зависит от используемой АБС. Учтите, также, каналы, которые предполагается использовать для работы централизованного решения.

Роман Стятюгин
Директор по развитию бизнеса компании "Диасофт" (Москва)

Все зависит и от размера банка, и от того, насколько банк устраивает используемая система. Есть примеры, когда, не меняя АБС полностью, банки централизуют все базы, есть и другие примеры. Вообще, объединение баз в централизованную систему – это тоже отдельный масштабный проект, требующий большого количества сил, денег, ресурсов. Но если банк устраивает «текущая» система или риски перехода на новую систему выше, чем использование старой, то банк будет использовать старую систему. Единственное, в чем сомнений нет, базы централизовать нужно.

Анна Чернобыльская
Руководитель управления маркетинга ЗАО "ПрограмБанк" (Москва)

Практика показывает, что объединение баз децентрализованных филиалов — вполне реалистичная задача. В прошлом году в рамках реорганизации ВТБ были объединены базы филиалов, и банк был переведен на централизованную архитектуру АБС «Центавр Омега» (на «Омеге» ведется управление всеми договорами и материальными ресурсами банка). Естественно, перед этим необходимо провести унификацию продуктового ряда, бизнес-процессов и отчетных форм.

Желательно это делать совместно с разработчиками, все же объединение баз — вопрос деликатный.

Андрей Федорец
Генеральный директор ООО «АйДиСистемс» (Москва)

Вопрос и простой и сложный. Простой ответ – конечно же менять на единую централизованную. Сложный ответ должен быть сформирован на анализе сложившейся инфраструктуры. Если в каждом из филиалов (или их кустов) используется сложный конгломерат изолированных (слабосвязанных с другими филиалами) систем (опердень, розница, процессинг), то переход на нечто централизованное может быть категорически сложным и действительно неоправданно долгим, а значит и дорогим. При этом следует понимать, что длительность подобного проекта может быть выражена в годах, а стоимость - в сотнях миллионов рублей. Последнее обосную: под «большую централизованную АБС» мы выделим уже миллионов 50. Так как единая система всё равно не обеспечит реализацию всех задач, то мы ещё 30 млн. оставим на внедрение процессинга. Ещё 15…20 на интеграцию через шину. Ещё 5…10 на ЦХД (нам же нужен единый клиент и актуальные остатки по счетам в разных системах?). Естественно железо, которое это всё будет «крутить». А сами помещения под серверные с инженерным оборудованием? Тут же вопрос резервирования надо урегулировать. На эти вопросы положим миллионов 15. Тааак. Всего крупными мазками – 125 млн. рублей. Не забываем на сопровождение. Это в среднем 24% от совокупной стоимости в год. Ну для того, чтобы это всё завелось мы выделяем отдельный проект и берём отдельных специалистов. Т.к. пока они будут заниматься формированием всего этого хорошего будущего, работать –то надо кому-то на том, что есть сейчас? А так как внедряется всё новое и современное, то обслуживание будет производиться силами очень квалифицированных и модных специалистов. С хорошей зарплатой. Я не буду удивлён тем, что всё можно ввести в эксплуатацию силами 15…20 действительно квалифицированных специалистов, с совокупным ФОТ в районе 65 млн в год (при средней з/п в 200 000 рублей в месяц + налоги и другие расходы, связанные с содержанием сотрудника). Соответственно мы имеем разовых расходов (растянутых по времени на полгода- год) в 125 млн.руб и 95 млн ежегодно…

Так что если оценивать стоимость, то ответ один – да проще всё и дальше «на руках» делать. Хотя это и не правильно.

 
Сергей, Москва
В текущей финансовой ситуации ИТ-бюджет банков жестко урезают, а поставщики, наоборот, стремятся "выдавить побольше", пытаясь взять деньги любым способом. Какими способами в этом случае можно сократить ИТ-расходы, без особых рисков для качества? 
Сергей Блудов
Председатель правления Платежной системы "ЛИДЕР" (Москва)

Почти никаким. Надо работать над доходными проектами и корректно составлять бизнес планы и бюджеты. Всегда остается альтернатива создать собственную группу разработчиков отдельных модулей.

Иван Голенев
Начальник отдела инфраструктурных программных решений компании INLINE Technologies (Москва)

В данном случае, наверное, одним из хороших вариантов будет использования модели ИТ-аутсорсинга и наличие нескольких постоянных партнеров, которые обеспечивают рыночные цены на услуги и имеют возможность справедливо конкурировать за право реализовывать проект. Причем критерием здесь является не только цена за час, но и опыт реализации аналогичных проектов, а также глубина проработки плана-графика реализации проекта на начальном этапе и, возможно, выполнение каких-либо тестовых заданий на этапе конкурса.

С моей точки зрения, одним из лучших вариантов и для поставщика услуг, и для финансовой организации является прозрачная модель финансирования работ, когда все трудозатраты подрядчика оплачиваются. При этом заказчик сам принимает непосредственное участие в управлении проектом и формализации требований. Более четкая проработка задачи на первоначальном этапе и разработка детального ТЗ на работы позволяет подрядчику минимизировать риски и не закладывать их в общую стоимость проекта.

Поэтому, возможно, будет хорошей мыслью нанять в штат или взять по модели аутстаффинга специалиста с компетенцией архитектора и системного аналитика, который будет сам декомпозировать задачи между разными поставщиками, а системные аналитики банка (или внешней организации) – заниматься формализацией требований для разработчиков. При этом совершенно необязательно иметь экспертизу системного и бизнес-аналитика, а также разработчика от одного и того же поставщика. Управлять комбинированной командой в реализации ИТ-проектов сложнее, но в итоге это позволяет более четко оценивать и отслеживать затраты поставщиков, использовать лучшие навыки и умения каждой подрядной организации, а также минимизировать риски нарушения «крайних сроков» вывода новых релизов на боевую среду.

Илья Митричев
Директор по развитию АМТ-ГРУП (Москва)

Ключевой момент в вашем вопросе – «риски для качества». Как только вы сможете нормально описать критерии оценки качества и составить перечень и методику оцениваемых рисков, вы сами более чем на 80% ответите на свой вопрос. Станет очевидным, от чего можно отказаться, а во что следует вложить больше. И у вас будет обоснование для руководства, почему надо увеличить вложения. Кроме этого, выявив бизнес-заказчиков внутри банка, появится возможность задействовать для развития или поддержки их бюджеты – вы можете обратиться в эти бизнес-подразделения с обоснованием, что они могут потерять или не получить, если не предоставят вам средства из своих бюджетов.

Роман Стятюгин
Директор по развитию бизнеса компании "Диасофт" (Москва)

Компания «Диасофт» своим клиентам предлагает сокращать ИТ-расходы, используя преимущества компонентного подхода. Что называется, «есть слона по частям», брать только те компоненты системы, которые нужны, менять неработающие или работающие неправильно. Таким образом можно минимизировать затраты и риски, оптимизировать ресурсы. Построение ИТ-систем в парадигме компонентности – это, с нашей точки зрения, правильный подход. Мы так строили FLEXTERA, придерживались этого принципа при разделе Diasoft FA# - и сейчас уже видим результаты в проектах.

Анна Чернобыльская
Руководитель управления маркетинга ЗАО "ПрограмБанк" (Москва)

В первую очередь имеет смысл заставить поставщика отчитаться в том, что делается в рамках сопровождения. Объективно объем заказных работ и внедрений снижается, разработчики могут больше внимания уделить общему развитию системы. С недавних пор мы начали предоставлять ежегодный отчет клиентам о новых возможностях АБС, которые они получают в рамках договора сопровождения. Сейчас рынок банковской автоматизации — рынок покупателя. Пусть разработчик докажет, что он отрабатывает Ваши деньги.

Требуйте более качественного обслуживания в рамках договора базового сопровождения. Это может, например, включать предоставление индивидуального менеджера или ежегодный аудит состояния ИТ-системы.

Если разработчик ведет себя не совсем корректно (например, реализует новые требования законодательства типа ГИС ГМП в виде платного функционала), то имеет смысл объединиться и донести проблему до банковского сообщества.

Активно общайтесь с конкурентами. Возможно, сравнение цены нового решения со стоимостью сопровождения за 2-3 года Вас приятного удивит. В любом случае, это серьезный аргумент в переговорах с текущим поставщиком АБС.

Андрей Федорец
Генеральный директор ООО «АйДиСистемс» (Москва)

К превеликому сожалению общего рецепта нет. Всё зависит от стратегии развития банка. Поэтому для каждого банка будет собственный рецепт. Где-то проще заморозить все проекты развития и заниматься только оргтехникой. Где-то надо идти на полное переворужение (во время кризиса это делать как раз не так больно). Но в целом не следует держать курс на монополистов, которые в последующем будут выкручивать руки, а также следует производить выбор используемых решений на основании максимально объективного анализа рынка. Но это очень и очень сложно. Чаще оценки бывают субъективными и, что хуже, эта субъективность активно поощряется производителями.

 
Сергей, Москва
Сейчас все популярнее индивидуальный подход к розничному клиенту? Как это совместить с массовым обслуживанием (в том числе и с технологической точки зрения), без которой невозможен банковский Ритейл? 
Сергей Блудов
Председатель правления Платежной системы "ЛИДЕР" (Москва)

Индивидуальный подход это либо рекламная уловка и иллюзия, либо прайвет-банкинг, который больше связан не с ИТ решениями, а персональным менеджментом. В первом случае большая часть клиентов пользуется достаточно стабильным набором сервисов. Создавая настраиваемые опции в личных кабинетах или интегрируя данные из разных личных кабинетов в интерфейс единого приложения, клиенту создают ощущение индивидуальной кастомизации.

Илья Митричев
Директор по развитию АМТ-ГРУП (Москва)

Используемые вами решения должны иметь возможность индивидуализации услуги в рамках одной технологии их предоставления. При этом индивидуализация должна обеспечиваться в автоматическом режиме – без участия человека. Для этого вашим бизнесом должны быть проработаны и формализованы правила индивидуализации услуг.

Анна Чернобыльская
Руководитель управления маркетинга ЗАО "ПрограмБанк" (Москва)

Индивидуальный подход к розничному клиенту предполагает, что в рамках общих правил, задаваемых розничным продуктом, банк учитывает особенности клиента. Это включает, например, предоставление постоянному клиенту более низкой ставки по кредиту, реструктуризации ипотеки при потере работы и других финансовых сложностей.

Для реализации индивидуального обслуживания банку нужен персональный менеджер, обслуживающий клиентов (даже если этих клиентов 5000, он у них есть).

Соответственно, такой менеджер должен иметь продуктовый «коридор», в рамках которого он обслуживает клиента. Это реализуется, например, следующими технологиями:

1) Договор является дочерним объектом по отношению к банковскому продукту. Это означает, что определенные параметры договора жестко определяются продуктом, а другие параметры могут корректироваться менеджером, работающим с клиентом. Например, продукт может определить диапазон кредитной ставки, и в рамках данного диапазона (то есть, своих полномочий, в рамках ИТ-решения) менеджер заключает договор с конкретным клиентом.

2) Индивидуальная работа подразумевает индивидуальную обработку возникающих незапланированных ситуаций. Весь спектр таких ситуаций и возможных действий банка можно описать в терминах «событие». Например, в случае выноса на просрочку, политика банка может предусматривать однозначное начисление штрафных санкций, а может предоставлять клиентскому менеджеру выбор между начислением штрафных санкций и реструктуризацией кредита (опять же, в рамках его полномочий, определенных политикой банка и формализованных на уровне прав доступа в АБС).

Константин Хайсанов
Директор Департамента информационных технологий АИКБ "Татфондбанк" (Казань)

Существующие на рынке CRM решения позволяют выстроить стратегию продаж в зависимости от различных характеристик и поведенческих факторов клиента. Результатом будет предложение наиболее востребованного продукта или пакета услуг.

Андрей Федорец
Генеральный директор ООО «АйДиСистемс» (Москва)

Самое простое – попытаться сдвинуть розничного клиента к дистанционным сервисам, а уж эти дистанционные сервисы следует наделить возможностью индивидуализации (в разумных пределах, конечно). А оставшееся количество клиентов обслуживать «индивидуально» в офф-лайн офисах.

 
Елена, Мытищи
Какие есть варианты повышения качества и скорости обслуживания в отделениях? 
Сергей Блудов
Председатель правления Платежной системы "ЛИДЕР" (Москва)

В зависимости от набора продаваемых сервисов. Только комиссионный ритейл и кассовое обслуживание это одно, продажа сложных продуктов вплоть до аутсорсинговых типа страховых и пенсионных продуктов – совсем другое. В первом случае помогают устройства самообслуживания и консультанты, которые быстро ориентируют клиента. Очень важно в зависимости от формата пункта правильно располагать операционные и кассовые места в нужном соотношении.

Тигран Матинян
Руководитель направления ITSM-консалтинга и бизнес-мониторинга компании INLINE Technologies (Москва)

В первую очередь, это регулярный пересмотр и оптимизация процессов, нацеленных на предоставление услуг. Кроме того, рекомендуется автоматизировать задачи по контролю работы этих процессов и в реальном режиме времени оповещать заинтересованных лиц об угрозе отклонения от плановых показателей.

Илья Митричев
Директор по развитию АМТ-ГРУП (Москва)

А зачем вам повышать качество и скорость обслуживания? И почему именно в отделениях?

Идем дальше. А как вы оцениваете качество? Каковы критерии? Как измерить качество? И что даст повышение качества?

Теперь к обслуживанию. Как вы обслуживаете клиентов? Перечень предоставляемых услуг, бизнес-процессы предоставления и т.п. Что можно вынести на дистанционно предоставляемые услуги? Из каких этапов можно исключить человека и за счет чего можно сократить время элементарной операции?

Если вы ответили на эти вопросы, вы с легкостью определите, что для вас эффективнее – увеличить количество персонала, повысить его квалификацию, провести реинжиниринг бизнес-процессов, внедрить (и какие именно) автоматизированные системы, развивать подход использования персонала как «универсальных бойцов» или организовать «конвейеры» и т.д.

Роман Стятюгин
Директор по развитию бизнеса компании "Диасофт" (Москва)

Использование специализированных фронт-офисных систем.

Например, операционный фронт-офис FLEXTERA – это полный комплекс решений по обслуживанию клиентов и подготовке банковских продуктов к продаже, включая консультирование клиентов, подбор продуктов и услуг, а также непосредственно продажу собственных и партнерских продуктов.

С точки зрения обслуживания клиентов фронт-офис FLEXTERA обеспечивает реализацию нескольких важных принципов.

Клиентоцентричность. При взаимодействии с клиентом, менеджер опирается на полный набор информации по данному клиенту. Система подсказывает, какое взаимодействия было с клиентом ранее, какие продукты и услуги ему можно предложить.

Принцип «единого окна». Операционист имеет возможность выполнить любую операцию быстро, из одного окна, не переключаясь между системами, – платежи, переводы, депозиты, касса и т.д. Менеджер может выполнить все операции, без необходимости двойного ввода данных, что уменьшает количество ошибок и увеличивает скорость обслуживания.

Воспроизводимость бизнес-процессов в отделениях банка. Современная фронтальная система сама ведет операциониста по процессу, не позволяя ему ошибаться, что гарантирует стабильную скорость обслуживания клиента. Такое решение позволяет контролировать процесс оказания услуги от начала до конца и постоянно совершенствовать его.

Многоканальность фронт-офиса банка. Следуя этому принципу, кредитная организация может обслуживать клиентов, используя различные каналы: отделения, колл-центр, интернет-банк, мобильный банк. В зависимости от ситуации можно переключаться с одного канала на другой и использовать тот, который в конкретный момент времени удобен клиенту. Очень важно, чтобы каналы были объединены в единое целое на информационном уровне, то есть если заявка подана клиентом через колл-центр, то по каналу «интернет-клиент-банк» он может получить полную информацию о статусе ее рассмотрения.

Анна Чернобыльская
Руководитель управления маркетинга ЗАО "ПрограмБанк" (Москва)

Качество обслуживания в отделениях большего всего зависит от работы фронт-офисного персонала.

Менеджер должен больше брать на себя функции продавца и консультанта, что подразумевает «фокус на клиенте».

Поэтому банки все больше «выжимают» из сотрудников отделений: и объемы продаж, и удовлетворенность клиентов, и скорость обслуживания, и соблюдение регламентов.

Помимо материальной и нематериальной мотивации, для этого сотруднику банка должно быть просто удобно работать. Практика показывает: чем меньше «фокус на программе», тем «больше фокус на клиенте».

В понятие «качество» входит и индивидуальный подход к клиенту, о котором было сказано выше.

Андрей Федорец
Генеральный директор ООО «АйДиСистемс» (Москва)

Пойти по примеру банков, использующих офисы без сотрудников. Сейчас до 85% всех операций возможно сделать при использовании офиса в котором стоит несколько банкоматов (опционально с функцией приёма банкнот) и несколько терминалов. Практически все услуги также доступны в системах дистанционного банковского обслуживания. Таким образом мы через несколько лет получим ту ситуацию к которой надо стремиться – клиент будет приучен делать всё самостоятельно, а уж то, что совершенно невозможно сделать дистанционно (карту получить, например) – делать в офисе, в котором тебя знают и любят.

 
Юрий, Москва
Какие тенденции в развитии взаимодействия с корпоративными клиентами банков вы могли бы отметить? Какие решения (мобильные приложения клиент-банк, расширение предложений по ДБО, интеграция клиентских систем, например, 1С:Предприятие, SAP, OeBS, непосредственно с возможностью обмена документами с банком из учетной системы клиента, другое) будет развиваться в ближайшее время? Какие форматы обмена клиента и банка в ближайшем будущем имеют шанс занять лидирующее место для российских корпоративных клиентов и банков (1С csv,1C xml, ISO-RUB2, ISO20022, другое)?
Илья Митричев
Директор по развитию АМТ-ГРУП (Москва)

Сегодня мы видим тенденцию сегментирования рынка корпоративных клиентов, исходя из видов и экономической эффективности потребляемых этими клиентами банковских продуктов. Очевидная цель – повышение эффективности бизнеса.

Задача предоставления услуги в месте и во время возникновения потребности в ней может решаться для каждой группы клиентов по-разному. Для типовых услуг будет предоставляться ДБО, а для VIP клиентов – индивидуальный менеджер для решения любых возникающих у клиента вопросов и запросов.

Развиваться будет все, что принесет дополнительный доход банку, а выбор систем, технологий и пр. зависит от предоставляемых банком продуктов (услуг).

Андрей Федорец
Генеральный директор ООО «АйДиСистемс» (Москва)

Мы занимаемся этим направлением бизнеса и вынуждены констатировать, что все отношения в этой сфере пока носят зачаточный характер. Рынок не готов, к сожалению.

Но для меня идеальная картина мира выглядит таким образом, что все клиенты всех банков смогут обмениваться юридически значимыми документами. Предпосылки к этому есть – все банки подключены к СМЭВ. Т.е. сами банки уже находятся в едином пространстве доверия. Достаточно далее банкам собственные удостоверяющие центры аккредитовать (а процедура аккредитации это не такая уж и сложная и дорогостоящая операция), и наделить собственные системы дистанционного банковского обслуживания модулем ЭДО и всё. Задача решена. Не потребуется что-то дополнительное.

Защищенный канал у клиента есть. ЭЦП есть. Возможность посылать документ есть. Возможность информировать клиента о приходе документа есть. Средства работы в мобильной среде есть. Вот и всё, что необходимо для реализации B2B, B2C, C2B, C2C, B2G, G2B, C2G, G2C взаимодействий. Т.е. необходимо сделать 2 вещи. Аккредитовать УЦ и научить ДБО ЭДО. Ну и было бы шикарно открыть в СМЭВ сервисы разным госорганам для обмена с банками и их клиентами. Сейчас это могут в очень ограниченном режиме делать 5 ведомств. И количество доступных сервисов невелико.

 
Светлана Илюхина, Москва
Как вы оцениваете возможности платежной системы «Золотая корона»? Есть ли у нее, на ваш взгляд, перспективы?
Алексей Крюковский
Директор по работе с партнерами и взаимодействию с клиентами компании АЛИОТ, к.э.н. (Москва)

Оцениваю как весьма перспективные, по крайней мере, из списка имеющихся претендентов. «Золотая корона» особо интересна возможностью работы не только в национальном режиме, но и универсальном, международном.

Андрей Федорец
Генеральный директор ООО «АйДиСистемс» (Москва)

Конечно есть. Особенно если на базе этой системы (всё-таки эмиссия в 19 млн карт о чём-то да говорит) будет построена НПС.

 
Юлия Уханова, ведущая онлайн-конференций Bankir.Ru, Москва
Отразится ли замораживание кредитного рынка и ужесточение банковского надзора на темпах и форматах технологического обновления банков?
Сергей Блудов
Председатель правления Платежной системы "ЛИДЕР" (Москва)

Нет, скорее будет стимулировать к борьбе с издержками. А помимо фондирования и оплаты рисков у банков основные расходы это зарплата и аренда. Чтобы их сократить придется тратиться на автоматизацию, причем и при стагнирующем бизнесе тоже.

Илья Митричев
Директор по развитию АМТ-ГРУП (Москва)

Да, конечно. Замораживание кредитного рынка приведёт к сокращению бюджетов ИТ. Ужесточение надзора приведёт к изменению «вектора развития» ИТ, т.е., в первую очередь будут финансироваться направления соответствия требованиям и внутреннего контроля соответствия. А остальное будет финансироваться по остаточному принципу.

Андрей Федорец
Генеральный директор ООО «АйДиСистемс» (Москва)

Вне всякого сомнения.

 
Виталий Рыков, Екатеринбург
Каковы в настоящее время основные направления эволюции фронт-офисных систем? Что востребовано банками – какие качества или свойства этих систем?
Илья Митричев
Директор по развитию АМТ-ГРУП (Москва)

Базовые направления эволюции фронт-офисных систем таковы:
- расширение спектра реализуемых банковских продуктов, лёгкость введения новых и модификация имеющихся;
- возможность построения различных бизнес-процессов;
- снижение себестоимости предоставления услуг, прежде всего, за счёт снижения трудоёмкости операций и автоматизации;
- контроль действий персонала и управление персоналом (в конечном счёте, тоже снижение себестоимости);
- повышение качества предоставления услуг;
- переход от бумажных технологий к электронным и сокращение объёмов бумажных документов, банки уже начали считать, сколько стоит работа с бумагами. Не только себестоимость собственно носителя, но и, в целом, предоставление услуг с использованием бумажных документов – печать, оформление, хранение и т.д. Цель все та же – снижение себестоимости.

К данным системам банки предъявляют следующие основные требования:
- снижение стоимости владения системой, включая стоимость владения необходимыми аппаратными и общесистемными средствами;
- низкая стоимость внесения изменений в соответствии с изменениями бизнес-процессов, состава и содержания услуг и т.п.;
- лёгкая интегрируемость.

Роман Стятюгин
Директор по развитию бизнеса компании "Диасофт" (Москва)

Таких направлений несколько.

Во-первых, единое окно. Это уже не просто эволюционный шаг, а данность – когда в одном окне собрана информация по всем продуктам клиента и имеется возможность выполнить любую операцию.

Второе – это интеграция фронт-офисных систем с аналитическими системами для реализации концепции индивидуального обслуживания. В данном контексте развиваются технологии, которые объединены одним термином Big Data — анализ больших массивов первичной информации о клиенте и получение на основе этого уникальных знаний, которые позволяют сделать предложение максимально таргетированным. Источниками могут быть как внутренние системы, так и внешние данные, например, об активностях пользователей в сети интернет, социальных сетях.

Третье - предоставление доступа к операциям по различным каналам – мобильные телефоны, планшетники, компьютеры и др.

Еще одним направлением эволюции является предоставление комплексного предложения клиентам – например, интеграция со страховыми компаниями. Мы выпустили такой продукт – FLEXTERA «Банкострахование» - еще несколько лет назад, и сейчас видим большой интерес к нему как со стороны банков, так и со стороны страховых компаний.

Андрей Федорец
Генеральный директор ООО «АйДиСистемс» (Москва)

По моему мнению – следует клиента переводить в область дистанционного обслуживания. Сейчас практически все операции можно перевести в дистанционную форму. Соответственно и фронт-офисные системы должны быть системами ДБО, адаптированными к офф-лайн офису.

 
Елена Петрова
Уменьшение числа российских банков – как это отразится на ИТ-рынке в перспективе?
Сергей Блудов
Председатель правления Платежной системы "ЛИДЕР" (Москва)

Негативно. Меньше клиентов – меньше платежей за поддержку и оплат новых релизов. У более крупных банков также чаще встречаются собственные программные решения.

Илья Митричев
Директор по развитию АМТ-ГРУП (Москва)

На мой взгляд, это приведёт к более чёткому выделению лидеров ИТ-рынка – как вендоров, так и поставщиков услуг. При этом повысятся требования к поставляемым ПО и услугам.

Роман Стятюгин
Директор по развитию бизнеса компании "Диасофт" (Москва)

Данное изменение влияет на ИТ-рынок разнонаправленно. С одной стороны, уменьшение числа банков приводит к тому, что уменьшается число клиентов у ИТ-компаний. С другой стороны, процесс уменьшения привносит новые задачи, которые невозможно решить без ИТ – процессы слияний и поглощений, контроль за соответствием требованиям регулятора, более внимательная работа с клиентской лояльностью и т.д. В итоге выиграют те компании, которые быстрее смогут перестроиться под рыночные изменения и предложат банкам соответствующие продукты и услуги.

Александр Сиркин
Директор сегмента «Финансовые институты», Дивизион бизнес решений, IBS (Москва)

Эта тенденция, по идее, не должна оказать какого-то негативного влияния на ИТ-рынок – скорее наоборот. Объем рынка в бОльшей степени определяется не количеством банковских учреждений, а их зрелостью и готовностью воспринимать ИТ-решения как реальный инструмент, помогающий в бизнесе.

С этой точки зрения спрос на решения должен, скорее расти или, как минимум, не упасть – ведь у крупного учреждения почти нет шансов просто «отмасштабировать» текущее решение, которое часто является собственной разработкой или имеет серьезные ограничения по масштабированию.

С другой стороны, никаких гарантий этого, конечно, нет, и многое будет зависеть от того, как будет меняться динамика основных показателей бизнеса банков и рынок вообще. Интересно, что кризисные явления и ухудшение качества портфеля, например, сами по себе отнюдь не являются признаками того, что спрос на ИТ будет падать – скорее, будет меняться его структура в пользу других решений, появляются другие потребности.

В тех же развитых странах ИТ-рынок не имеет прямо пропорциональной зависимости с перепадами в экономике – мы можем наблюдать это на примере статистики показателей соответствующих секторов ИТ-отрасли в период глобальных событий 1997-1998 и 2008-2009 годов.

Андрей Федорец
Генеральный директор ООО «АйДиСистемс» (Москва)

Практически никак.

Сергей Галашко
Начальник отдела по работе с СБ РФ компании ИНПАС (Москва)

Уменьшение числа банков не может повлиять на развитие ИТ-рынка, если только количество банков не сократиться до 3-5 на всю Россию.

 
Науменко Сергей, Санкт-Петербург
Ваш прогноз относительно перспектив развития ДБО – какие направления и формы будут лидировать?
Сергей Блудов
Председатель правления Платежной системы "ЛИДЕР" (Москва)

Какое-то время будут популярны устройства самообслуживания и интернет-банк в вэб интерфейсе, но будущее за мобильными приложениями. Конечно, у терминалов останется своя клиентура, т.к. наличные будут всегда, но со временем их роль может свестись к месту пополнения электронных носителей и карточных счетов. Популярность мобильных приложений объяснятся общим трендом смещения в этот канал всех сервисов, не только финансовых. Развлечения, заказы услуг, получение информации и т.д.

Причем отсутствие смартфона современный человек намного быстрее обнаруживает, чем потерю бумажника или карты.

Илья Митричев
Директор по развитию АМТ-ГРУП (Москва)

Предполагаю, что в ближайшей перспективе чего-то кардинально нового ожидать не следует. Вряд ли физические лица будут переходить на использование электронных персональных бухгалтерий или иные прижившиеся на западе, но практически не используемые в России продукты.

В секторе ритейла будет продолжаться смещение в сторону мобильных технологий и электронных платёжных систем. Сложности построения НПС и электронных расчётов (ограничения сумм, мошенничество и пр.) будут влиять только на темп развития, но не на тренд.

Также будет развиваться направление безбумажного взаимодействия с юридическими лицами и государственными органами.

В корпоративном секторе, в любом случае, будет упор на безбумажные технологии. Законодательная поддержка определит темпы развития. В части ДБО это приведёт к некоторому «сращиванию» ДБО и ЭДО в единую среду. Появление регулирования сферы через стандарты, поддерживаемые государством (приемлемость для госорганов), может придать новый импульс.

Важные элементы:
- безопасность. Необременительность для использования и возможность оценки рисков. Банки будут брать на себя все больше ответственности и обеспечивать должный уровень защищённости и противодействия мошенничеству;
- эргономика, простота получения услуг;
- доступность с имеющихся в использовании устройств и в различных условиях доступа.

Роман Стятюгин
Директор по развитию бизнеса компании "Диасофт" (Москва)

Будет лидировать мобильное направление. И если до недавнего времени мобильное ДБО было особенно востребовано лишь в нескольких российских городах-милионниках с платежеспособным населением, то сейчас, с развитием гаджетов, все больше и больше людей и в небольших городах пользуются смартфонами и планшетами. А это значит, что и потенциальных пользователей мобильного ДБО становится всё больше.

Константин Хайсанов
Директор Департамента информационных технологий АИКБ "Татфондбанк" (Казань)

Основные направления для Татфондбанка сейчас – это развитие мобильных версий ДБО для физических лиц (уже запущены IOS и Android версии), увеличение функциональности (автоплатежи, системы денежных переводов в ДБО, сервисы бронирования и заказа авиа и ж/д билетов). Кроме того, набирает обороты интеграция ДБО с государственными услугами в рамках СМЭВ.

Андрей Федорец
Генеральный директор ООО «АйДиСистемс» (Москва)

Всё, что связано с ДБО важно и нужно. Есть существенная вероятность того, чтобы на базе систем ДБО реализовать B2B, B2C, C2B, C2C, B2G, G2B, C2G, G2C взаимодействия. Соответственно при готовности рынка следует системы ДБО дорабатывать под потребности рынка. Естественно с мобильностью, кроссплатформенностью и гарантированной безопасностью.

Сергей Галашко
Начальник отдела по работе с СБ РФ компании ИНПАС (Москва)

Перспективы развития ДБО зависят от тенденций развития платежного рынка. В случае создания НПС, скорее всего будут развиваться новые направления ДБО, которые позволят максимально быстро расширить точки присутствия (обслуживания) НПС.  Если же развитие рынка будет идти сегодняшним путем, тогда, по моему мнению, ДБО будет развиваться в сторону ухода от наличных платежей и соответственно увеличения вариантов использования безналичных платежей.

 
Алексей Тихонов
Ваш взгляд на проблему «удаленных центров» - насколько это перспективно для банков и безопасно? Плюсы и минусы такого подхода?
Илья Митричев
Директор по развитию АМТ-ГРУП (Москва)

С моей точки зрения, это опасно. Уже прошло время, когда было необходимо защищаться от регулятора методом вынесения данных с возможной для контроля органами территории. Да, качество каналов связи постоянно увеличивается, а стоимость снижается. Но следует оценить возможность влияния на непрерывность бизнеса банка действий третьих лиц, обеспечивающих доступ к удалённому центру. Обычно договорные отношения выстраиваются только с конечным провайдером, но влияние на бизнес будет иметь существенно больший круг лиц. Также существенное значение имеют расположение удалённого центра и условия его функционирования.

Если же речь идёт про резервный ЦОД – то это однозначно повышение уровня непрерывности бизнеса.

 
Михаил Курчатов, Москва
Насколько в настоящее время возможно измерить снижение издержек банков при внедрении тех или иных ИТ-решений?
Сергей Блудов
Председатель правления Платежной системы "ЛИДЕР" (Москва)

Количеством персонала на единицу операции или клиента. Наверно самое простое.

Тигран Матинян
Руководитель направления ITSM-консалтинга и бизнес-мониторинга компании INLINE Technologies (Москва)

Такие измерения выполняются. На стадии планирования внедрения решений эти расчеты имеют большую погрешность, поэтому для оценки они малопригодны. А вот по результатам эксплуатации, на основе реальной статистики такие измерения имеют высокую точность. Другое дело, что и в первом, и во втором случае результаты таких измерений являются собственностью компаний и не предназначены для публичного доступа.

Илья Митричев
Директор по развитию АМТ-ГРУП (Москва)

Существенно зависит от модели работы банка. Если используется сервисная модель, то есть, существуют внутренние SLA между подразделениями, метрики качества и методики вычисления себестоимости, то возможное снижение себестоимости (издержки) оценивается несложно.

Если же в банке не формализованы бизнес-процессы и внедряемое ИТ-решение затрагивает деятельность нескольких подразделений и оказание нескольких услуг, то оценить издержки практически нереально. Возможна только некоторая экспертная оценка, которая будет обосновываться авторитетом экспертов.

Роман Стятюгин
Директор по развитию бизнеса компании "Диасофт" (Москва)

Банки, входя в новый проект внедрения, безусловно задумываются о том, каким образом издержки на проект отразятся на эффективности бизнеса. Правда, для измерения используются совершенно разные параметры – кому-то важно измерить увеличение эффективности человеческого ресурса, кому-то рост лояльности клиентов, кому-то уменьшение издержек, связанное с сокращением кол-ва филиалов, кому-то важно увеличить маржинальность продуктов и т.д. Тут все индивидуально и зависит от проекта.

Константин Хайсанов
Директор Департамента информационных технологий АИКБ "Татфондбанк" (Казань)

Цели автоматизации банковского бизнеса абсолютно измеримы в деньгах. При старте любого проекта автоматизации мы оцениваем его, в том числе с учетом показателя эффективности инвестиций.

Александр Сиркин
Директор сегмента «Финансовые институты», Дивизион бизнес решений, IBS (Москва)

Это всегда тонкий вопрос, который волнует заказчиков в первую очередь. Каких-то общепринятых методик не существует. Все сильно зависит от того, какую бизнес-область автоматизирует решение.

Например, оценить эффект от внедрения решения в области управления плохими долгами не очень сложно. Мне известен случай, когда Банк окупил все затраты на решение за одну кампанию по ревизии своего портфеля плохих долгов с помощью нового инструмента, которая длилась всего 2 месяца.

А вот оценить денежный эффект от внедрения системы Управления административно-хозяйственной деятельностью сложнее – как достоверно оценить в рублях эффект от повышения качества учета и скорости и достоверности отчетности? И нужно ли это делать?

Это качественный эффект, но он значителен.

Или другой пример – решения в области управления персоналом. На первый взгляд, такие вещи, как оценка эффективности, управление по KPI, эффективный рекрутинг, карьерные лестницы развития и система аттестаций не дают прямого денежного эффекта сразу.

Но ведь очевидно, что имея все это, Банк имеет серьезные резервы по улучшению качества своего человеческого капитала.

Люди – основной актив любого Банка и то, насколько эффективен этот «актив», напрямую влияет на результаты бизнеса.

Андрей Федорец
Генеральный директор ООО «АйДиСистемс» (Москва)

Невозможно правильно измерить издержки количественно. Только качественно. А количественно можно посчитать только прямые расходы. Но в ИТ слишком много косвенных расходов, которые существенно (в разы!) могут изменить оценку издержек. Соответственно одно и тоже решение можно субъективно оценить очень по-разному.

Сергей Галашко
Начальник отдела по работе с СБ РФ компании ИНПАС (Москва)

В настоящее время можно и нужно измерять издержки банка путем внедрения ИТ-решений. К примеру, в таком сегменте, как эквайринг, благодаря внедрению системы мониторинга с высокой точностью можно определять эффективность сети (финансовую и техническую), а значит снижать издержки.