On-line конференции

Смысл в корпоративах безусловно есть даже в период кризиса. Идея большинства корпоративных мероприятий в период кризиса показать, что компаниям не безразличны сотрудники, проявить заботу о них, дать почувствовать сотрудникам уверенность в компании и в завтрашнем дне.

Если сотрудники осознают, что компания к ним небезразлична, у них появляется чувство спокойствия, стабильности, безопасности. Благодаря этому изменяется климат в коллективе, взаимоотношения между сотрудниками подразделении, и отдача работе, и в конечном итоге эффективность самих сотрудников.

К тому же, кризис не будет бесконечным, и нам важно не только сохранить ключевых сотрудников на этом сложном этапе, но и сохранить корпоративные традиции.

В период кризиса программы, ориентированные на развитие, отменять недальновидно. В природе сильный ливень не идет долго, после начинается рост - важно быть готовым к этому моменту.

Все зависит от культуры компании, ситуации в ней и того, что вы понимаете под Тим билдингом. Если в качестве Тим билдинга Вы воспринимаете прыжки в мешках, то сами по себе они не принесут эффекта даже в благополучное время. Также если в компании сложные времена, сотрудники вряд ли поверят громким лозунгам на фоне задержек заработной платы, но говорить с ними о том, что происходит и какие действия предпринимает руководство и какова их (сотрудников) роль просто необходимо. В сложные времена особенно важно, чтобы такое общение было регулярным. Можете назвать это тимбилдингом тоже.

Безусловно проводить тим-билдинговые мероприятия в докризисное время легче, логичнее и понятнее...во время неопределенности, кризиса формы тим-билдинга должны быть очень выверенные, решать потребности заказчика очень точно. Так как именно тим-билденовые мероприятия могут дать сотрудникам обратную связь, что они важны своей компании, что о них не забыли, их стремятся развивать  и готовят к решению новых задач. Сотрудник получает уверенность в завтрашнем дне и понимание, что сегодня он решает сверхзадачи, но это как ключ к завтрашнему дню.

Прежде всего, необходимо определить, с каким кризисом мы имеем дело - это или общемировой кризис, или кризис самой компании. Не исключено, что проблемы с внутрикорпоративной коммуникацией были в компании еще до финансового кризиса - тогда это кризис, причем затяжной, самой компании.

Что касается кризиса общемирового, то действительно, он нанес ущерб и по корпоративной культуре многих компаний, и на волне новой потребности появились антикризисные тимбилдинги. Грамотный менеджмент понимает, что такие программы необходимы, и компании находят возможности обратиться к провайдерам таких услуг.

Именно в кризисное время, когда из-за постоянного страха сокращений и огромного потока негативной информации возникает неуверенность в завтрашнем дне, роль командообразующих мероприятий высока как никогда.

Другой вопрос, что в условиях сокращенных бюджетов их стало труднее организовывать и проводить. Сотрудникам отделов по управлению персоналом приходится большую часть работы по их организации брать на себя, отказываться от услуг внешних провайдеров.

Хотелось бы сразу отметить, что тимбилдинг - это не просто набор мероприятий, на которых сотрудники встречаются и проводят время вместе. Тимбилдинг - это особый долгосрочный процесс, который включает в себя, в том числе, организацию коммуникационных каналов, диалог между менеджментом и рядовыми сотрудниками, исследование психологического климата в коллективе, и, конечно, специальные мероприятия.

В антикризисном тимбилдинге есть огромная польза - он помогает преодолеть психологический дискомфорт работников, который мог быть вызван негативными внешними факторами.

Думаю, начать надо с понимания того, как отражается кризис на нас. Убеждена, что кризис дает возможность пересмотреть ценности. Когда все хорошо, когда все идет по накатанному, то как-то и думать не о чем: привыкли к бутерброду с маслом, вот и кушаем этот бутерброд. А когда у нас этот бутерброд отнимают, это какой-то вызов, какой-то толчок, начинаешь о чем-то думать. Реальная безработица сразу отрезвляет, она заставляет людей мобилизоваться, собрать все силы, работать хорошо, опасаясь потерять работу. Иногда сама удивлюсь тому, как люди не дорожат своей работой, как могут по пустякам рассориться и уйти, как трудно порой делать замечания, усиливать рабочую дисциплину. Тем не менее это имеет место быть. Да, быть может не стало грандиозных корпоративов, тим билдингов, как были год назад или тем более два года назад, но все-таки убеждена, что сохранять корпоративный дух таким образом просто необходимо. Даже для того, чтобы честно и открыто рассказывать о том, какие планы у компании в отдельно взятый кризисный период, каково ее положение и что от сотрудников ждет руководство. У нас в Банке топ-менеджмент продолжает поздравлять женщин сотрудниц с 8 марта, мы также отмечали 23 февраля, у нас было проведено прекрасное празднование Нового года. Это были мероприятия, которые были организованы и проведены своими силами с привлечением минимального количества затратных средств. Однако запомнились они именно тем, что организовывали и проводили их мы сами, мы долго говорили об этом, планировали как будем организовывать в следующий раз.

На Т тратят те у кого есть средства и те кто в состояние себе это позволить. Но разница Т при этом огромна. Т - это определенная «тусовка», не владея оценкой корреляций данных, так называемый тимбилдинг, корпоратив может стать бременем и обузой. Т - это событие, вокруг которого формируются группы людей, так называемые команды. Как измерить эффект командообразующих мероприятий? Никак. Это приключение, игра и вызов. Т - это стратегия развития финансовой архитектуры в ближайшем будущем. Кризис можно отключить изнутри и продолжать создавать рынки. Тимбилдинг совершает «настройку» компании на позитивный и активный стиль работы. Секрет антикризисного управления - твоя работа должна тебе нравится. Т отслеживает «стиль компании», составляет план мероприятий и предлагает под тем или иным предлогом действовать согласно стратегии. Главный секрет Т - его нельзя ограничивать во времени. Т возбуждает личные коммуникации внутри коллектива. История Т - это и поклонники «священного» фетиша и реальная бытность.

Дмитрий, в "сытное время"  все мероприятия хороши и воспринимаются на "ура". Я не считаю тим-билдинги и "корпоративы" панацеей ни в спокойное время, ни в кризис. Это все лишь один из инструментов выстраивания или укрепления корпоративной культуры, но инструмент достаточно важный и эффективный при правильном использовании. Поэтому считаю, какие бы сложности не переживала организация, такие мероприятия полезны, тем самым организация показывает, что несмотря ни на что, она думает не только о выживании и это очень важно для сотрудников.

За счет работника проводить мероприятия, направленные в конечном итоге на получение прибыли работодателем - не совсем справедливо по отношению к сотруднику.

Да, я согласна с Вами. Посещение корпоративных мероприятий в приказном порядке вызовет обратный эффект. Как правило, если в компании есть сложившаяся культура мероприятий, люди знают чего от них ждать. Если все происходит правильно - сотрудники будут хотеть идти на эти мероприятия, если нет, компании нужно проанализировать, в чем ошибка. И еще один важный момент - даже при самой чудесной организации с правильной идеологией и мотивированными сотрудниками в организации более 100 человек не будет 100% явки. Это не возможно физически (болезни, дни рождения детей, командировки и т.д.)

Это уже заслуга организаторов и идейных вдохновителей корпоративов, чтобы не нужно было заставлять людей «из-под палки» идти на праздник. В так называемое докризисное время мы проводили корпоративные вылазки несколько чаще, хотя это не так просто, нас все-таки 700 человек. И мы всегда старались так строить мероприятие ,чтобы максимальное количество сотрудников могли посетить праздник. Всегда предусматривали возможность прийти на праздник с семьей. Многие этим с удовольствием пользовались и пользуются.

Хотя в этом году мы тоже столкнулись с необходимостью брать «символическую плату за корпоратив». Мы были готовы к бунту, но сотрудники с пониманием отнеслись, и, уже прошло больше месяца, сотрудники с удовольствием вспоминают прошедший праздник, делятся своими эмоциями, вспоминая курьезные случаи.

Все хорошо в меру. Страшно представить, как часто у вас в компании проводятся корпоративные мероприятия, что это идет в ущерб семье.

Именно для того, чтобы избежать негативного отношения со стороны коллектива, нужно доводить до сотрудников цели корпоративных мероприятий и тщательно их продумывать. Так же, если корпоративные ценности не отвечают реальным ценностям сотрудников или являются формальными, то они никогда не сплотят коллектив.

Мы убеждены в том, что «обязаловка» имеет обратный эффект. Если в компании существуют определенные традиции, если мероприятие организованно качественно, то сотрудники с удовольствием посещают корпоративы, проявляют энтузиазм и деятельное участие в их подготовке. В нашей компании мероприятия проводятся как в рабочее, так и в нерабочее время, за счет компании, и сотрудники участвуют в них добровольно.

Алексей, считаю, что участие в подобных мероприятиях должно быть сугубо добровольным и их следует организовывать и информационно подавать таким образом, чтобы сотрудники сами хотели в них участвовать. Брать с сотрудников взносы, полагаю, неправильно. Если у компании не хватает средств на организацию мероприятия, его лучше не проводить.

Обучение - это очень важный аспект деятельности HR-подразделений, но обучение имеет отличные командообразующих мероприятий цели.
Обучение в большей части направлено не на командообразование, а на личное развитие сотрудника.

К тому же в процессе очного обучения участвует ограниченное количество сотрудников, а при дистанционном обучении (которое имеет намного большую целевую аудиторию) в принципе идет индивидуальные процесс получения информации, при котором командной работы не ведется.
Поэтому обучение не заменит корпоративных мероприятий, они должны идти параллельно и дополнять друг друга.

На выращивание кадров в кризисной ситуации может не оказаться временных ресурсов (в первую очередь). Сейчас многим нужна команда универсалов, способных успешно работать как в команде, так и в одиночку. Быстро сформировать эффективную пожарную команду во время войны важнее, чем строить школу для пожарных. В мирное время - наоборот.

Нет единого правила... лучше туда или туда... Мы выбираем учебу или корпоратив в зависимости от того, что на данный момент лучше решит задачу в поддержании настроения и духа. Мы уделяем большое внимание внутренним учебам, которые проводим своими силами. Мы учим молодых специалистов нашей культуре, нашим стандартам, методикам и технологиями работы.

К сожалению, в кризис молодые специалисты оказались в незавидном положении: им сложнее найти и сохранить работу, им уделяют меньше внимания. В кризис опыт стал приоритетом, и компании ждут от специалиста не только наличия тех или иных компетенций и умений (иногда это просто воспринимается как должное), а конкретного опыта решения задач. Молодые специалисты в этой ситуации оказались не у дел. Это, конечно, неправильно, но есть компании, которые понимаю, что за молодежью будущее и вкладываются в их обучение. Думаю, следует сохранить разумный баланс между обучением молодых специалистов и тимбилдингами и мероприятиями, направленными на поддержание корпоративной культуры. Любое обучение следует строить на анализе потребностей компании, а не идти за модой.

Анна, не думаю что командообразующее мероприятие сопоставимо по стоимости с хорошим обучением.

Корпоративное обучение и повышение профессионального уровня это одно, а формирование команды совершенно другое.

Одно совершенно не исключает другое. Обучение молодых сотрудников - это наша обязанность. Однако, попадая в компанию, где не уделяется должного внимания корпоративной культуре, скорее всего, молодой сотрудник, не смотря на обучение, не приживется.

Если правильная корпоративная культура отсутствует, то инвестиции, не оправдываются - молодые, обученные на средства организации, профессионалы покидают компанию. А организация вынуждена вкладывать средства в обучение новых сотрудников, которые, из-за слабости корпоративной культуры, могут также ее покинуть. Таким образом, обучение без мероприятий, направленных на создание и укрепление корпоративной культуры, не оправдывает себя.

Отвечая на предыдущий вопрос, высказала точку зрения о том, что корпоративные мероприятия необходимы, однако время диктует их характер и форму, точнее корректирует в сторону более экономичных вариантов. Что касается учебы - это неотъемлемая часть работы с персоналом и в данном случае нельзя пересекать две абсолютно непересекающиеся области. Если говорить о затрачиваемых средствах на мероприятия и их компенсацию, это может стать не только учеба, но и сокращающиеся зарплаты и премии. Однако не думаю, что проведение одного корпоратива смогло обеспечить в полном объеме компенсацию премии отдельно взятого коллектива. Тем более не думаю, что руководство, которое снижает зарплаты и аннулирует премиальные бонусы, дает добро на проведение корпоративов и тим билдингов.

Анна, не стал бы противопоставлять эти два вопроса. Обе темы важны для любой организации, но если не хватает бюджета, нужно определяться в зависимости от приоритетности и актуальности задач. Также хочу заметить, что в обучении и развитии нуждается большинство сотрудников организации, а не только молодые специалисты.

Мотивация деньгами понятна, проста и наглядна. На мой взгляд, лучше подарить человеку удочку и научить его ей пользоваться, чем бесконечно носить ему рыбу. Деньги приходят к тем, кто все хорошо умеет и хочет развиваться дальше.

Стоимость одного корпоративного мероприятия не компенсирует сокращенных зарплат. На мой взгляд, тот факт, что компания организовывает корпоративное мероприятие в трудных условиях, наглядно показывает, что ей небезразличны сотрудники.

Эти мероприятия необходимы, особенно в кризисное время, для поднятия боевого духа сотрудников. И их эффективность не всегда зависит от их стоимости.

Очень часто, под тимбилдингом понимают веревочные курсы или банкеты. На самом деле, есть и другие формы взаимодействия, которые не менее эффективны, но менее затратны, например, коллективная помощь детскому дому или совместное добровольное благоустройство территории парка.

Количество открытых вакансий на банковском рынке сократилось в 10 раз. У соискателей настроение соответствующее моменту. Хорошо будет тем, кто может реализовать свои деловые качества в другой сфере.

Согласна, что достаточно сложно приходится сейчас банковскому персоналу. Может быть не тяжелее всех, но однозначно не легко. Уверенна, что нашим помогает то доверие и уважение, которое у них есть к руководителям банка. А вообще с момента начала кризиса, мы стали сильнее. И с точки зрения, управления персоналом, мы отработали многие технологии, и с точки зрения укрепления корпоративного духа.

Люди - не машины, и они чувствуют все очень хорошо. Кризис отразился, прежде всего, на коллективах компаний и, как следствие, на деятельности всей компании. Коллектив первый определяет, что в компании, что-то идет не так, и начинается паника. Ведь всем хочется стабильности, у всех есть семьи, собственные интересы и т.п. Все сотрудники начинают искать "пути отступления". И здесь очень важную роль играет руководство компании, то, как оно поведет себя в данных условиях. А ведь именно в этот момент грамотно спланированное и проведенное мероприятие, направленное на командообразование, может позволить не только снять внутренний стресс в коллективе, но и продемонстрировать заботу о людях, необходимое им внимание.

С другой стороны, финансовая нестабильность и боязнь потерять рабочее место заметно дисциплинировали офисных работников. В условиях мирового кризиса банковский персонал стал более лоялен к работодателю. Люди охотнее идут на контакт и завязывают новые связи. Банковский персонал получил хорошую «закалку», и кандидаты начали по-другому расставлять приоритеты.

Кризис, на мой взгляд, - это возможность для нового роста, несмотря на то, что наступил век работодателя. Не стоит забывать, что одно из значений слова "кризис" в переводе с древнегреческого - это "решение" и "возможность". Старт-ап многих компаний был успешен именно в кризисное время, которое дает дополнительные возможности для качественного рывка. Не всем, конечно, а тем, кто их (возможности) смог распознать.

Недавно проведенный опрос удовлетворенности сотрудников в нашей компании указал, что уровень их общей удовлетворенности вырос на 10% по сравнению с 2007 докризисным годом. В условиях кризиса, это очень хороший результат.

Юлия, Вы, действительно, правы. Мало того, что финансовые и кредитные организации раньше всех ощутили кризис и пострадали от него в значительной степени, конечно же, и сотрудники не могли этого не почувствовать. Но, как известно, трудности объединяют и сплачивают в стремлении их преодолеть, могу подтвердить это на примере Бинбанка.

Также хочу отметить, что число желающих работать в банковской сфере, несмотря на все обстоятельства, отнюдь не уменьшилось. Люди понимают, что кризис когда-либо закончится и работа в финансово-кредитной сфере будет такой же интересной и престижной, как и до него.

Аутсорсинг - сильная вещь, если вы находите реальных профи по тим-билдингу - эффект от их работ значительно превысит затраты и достаточно быстро окупится.
Однако полностью выносить тим-билдинг на аутсорс нельзя.
Оптимальным является ситуация, когда в конечном итоге, вы покупаете у компании, привлекаемой к аутсорсингу линейку продуктов, например, для проведения корпоративных мероприятий в различных филиалах компании - и после нескольких раз проведения мероприятий компанией подрядчиком вы можете проводить конкретное мероприятие линейки самостоятельно.

Любым делом должны заниматься профессионалы, которые занимаются им каждый день. Своими силами можно и обои дома клеить, только неохота учиться на собственных стенах - ведь в них потом жить еще.

Здесь нет единого решения: что лучше внутренние силы или аутсорсинг. У нас ведь нет такого большого опыта в организации и проведении мероприятий как у профессионалов, а они в свою очередь, не знают наши задачи, наши особенности, наши традиции. Одно мероприятие может отлично решать вопросы Банка А, но в принципе не подходить для Банка Б. Мы считаем, что здесь возможен только конструктивный диалог , в ходе которого может быть найдено верное решение.

Это зависит от поставленных целей и задач. Мы организуем мероприятия самостоятельно в том случае, когда процесс его подготовки сам по себе является командообразующим мероприятием.

Для решения специфических комплексных задач и при большом количестве участников, мы предпочитаем привлекать внешних экспертов.

Иван, безусловно, проводить подобные мероприятия эффективнее, привлекая профессиональных партнеров, которые имеют в этом большой опыт. Но, в нынешних экономических условиях, если говорить о корпоративных мероприятиях, то, конечно, речь может идти только о внутренних ресурсах. И если постараться, их всегда можно изыскать, например, на корпоратив  можно пригласить звезд, а можно найти талантливых сотрудников, они есть в любой организации.

Нужно понимать, что после проведения тимбилдинга или корпоратива корпоративный дух в одночасье не усилится. Ждать максимальной отдачи стоит только от комплексного подхода к развитию корпоративной культуры.

Оценки здесь, видимо, больше субъективные и разнесены по времени с самими мероприятиями по тим-билдингу. Если последующие после них тактические задачи стали выполнятся более эффективно - значит команда на правильном пути достижения стратегической цели. В любом случае, руководитель\заказчик увидит результат в течение первого месяца-двух.

Любой тимбилдинг решает конкретные проблемы в организации. Если решение принято проводить тимбилдинг, значит выявлена существующая проблема, а если есть проблема, значит есть индикаторы, по которым Вы ее смогли определить. На мой взгляд, по ним и надо оценивать эффективность мероприятия.

Проблема оценки эффективности обучения существовала всегда, и кризис не принес в этом плане ничего нового. Любая обучающая программа должна проводиться с какой-то целью, иначе ее смысл просто теряется. Если перед компанией стоит задача повысить лояльность сотрудников, улучшить взаимоотношение в коллективе и развить командную работу, то сделать это можно путем опроса персонала и проведения измерения удовлетворенности сотрудников. Можно также использовать модные в последнее время системы социального анализа организации. Другое дело, что эти системы также требуют инвестиций - и временных, и материальных, но если проблема есть и компания серьезно настроена на ее решение, то вкладываться в измерение результатов стоит.

На мой взгляд, сегодня не существует методик, позволяющих с математической точностью сказать, эффективно мероприятие или нет. Для анализа ситуации проводится диагностика команды и связей в ней до и после тренинга, и сравниваются результаты.

Известны следующие способы оценки эффективности - путем опроса удовлетворенности сотрудников разными сферами жизни компании, а также при оценке руководителя «360 градусов».

Мы не изучаем эффективность отдельных тимбилдингов в отрыве от общей стратегии по укреплению корпоративной культуры.

В продажах, особенно в «торговле воздухом» - ведь банкирам не привыкать продвигать абстрактные продукты (проценты, безналичные суммы, ценные бумаги и проч.). Продажи сотовых услуг, Интернета и другого телекома, возможно - недвижимость. Наверняка из банкиров получатся хорошие управленцы в любой сфере - и на производстве, и в административных кругах.

Теоретически - в любой. Все зависит от желания человека и его целеустремленности.

Мы наблюдаем следующую тенденцию: бывшие банкиры и финансисты с удовольствием рассматривают предложения в FMCG и промышленности. Однако надо сразу отметить, что речь идет о топ-менеджерах - сильному управленцу проще сменить сферу деятельности, а при необходимом опыте такой переход возможен. Менеджерам среднего звена поменять сферу намного сложнее, на этих позициях работодатели по-прежнему хотят видеть профильных кандидатов. Для топов такая возможность есть, причем часто можно говорить о повышении компенсации, однако переход таит в себе невозможность отступления: такому кандидату будет очень сложно вернуться в банковскую сферу.

Алексей, возможность смены профессии существует всегда. Это обсуждается индивидуально. Невозможно дать одну, приемлемую для всех рекомендацию.

Лимитированное число наших сотрудников имеет узкую специализацию, обычно это профессионалы высшего уровня, являющиеся кадровым резервом компании. Большая часть наших сотрудников, занимающихся продажами, обслуживанием клиентов, финансовым учетом востребованы и в других сферах бизнеса - телекоммуникациях, FMCG, страховании и др.

Спортивные командные соревнования, на мой взгляд, являются наиболее эффективными мероприятиями по укреплению командного духа. В ходе спортивно-развлекательных мероприятий, подобных традиционной Спартакиаде МДМ Банка, общение руководителей и рядовых служащих выходит за формальные рамки служебных отношений. Начальники и подчиненные, поставленные в равные условия спортивных состязаний, лучше узнают человеческие качества друг друга, соревнуются локоть к локтю в одной команде. Это является мощнейшим средством консолидации коллектива людей в единую общность, принимающую общие ценности и стиль работы.

На мой взгляд - спорт, а также любые мероприятия под открытым небом на свежем воздухе. Если руководство поддерживает спортивные начинания персонала - это создает здоровое отношение и к бизнесу, в том числе.

Я считаю, что нет одного волшебного рецепта. Все зависит от того, какие задачи вы решаете. Чувствуете, что персонал просто и банально устал, устройте людям праздник. Мы даже уверены, что они с радостью помогут вам его подготовить. Ведь отдых, это ни что иное, как смена вида деятельности. Мы для себя оставили традиционные любимые корпоративные мероприятия (например день рождение банка), правда содержание корректировали в зависимости от нынешних задач и возможностей.

Одно отдельно взятое корпоративное мероприятие, даже очень качественное и эффективное, никогда не сможет повысить лояльность сотрудников.

Тимбилдинг - это целый комплекс регулярных действий и коммуникаций, направленный на укрепление взаимодействия работников компании на различных уровнях. Эти меры неразрывно связаны со стратегией развития компании.

С моей точки зрения, в настоящее время очень эффективен в деле укрепления командного духа в период кризиса спорт и все мероприятия, связанные с ним. С 1996 года ведет начало футбольная команда Инвестторгбанка, которая собрала не только топ-менеджеров, но и рядовых специалистов Банка. Команда имеет немалое количество регалий, она достаточно известна среди других специализированных футбольных команд, она периодически обновляется, что привносит свой неповторимый дух в том числе и в коллектив. Играющий тренер команды Инвестторгбанка - первый заместитель Председателя Правления В. Глевич убежден, что наша банковская футбольная команда - это мощный, объединяющий фактор, коллектив, который ко всему прочему помогает также поддерживать форму, спортивный дух. Полностью разделяю эту точку зрения.

Те, кто уволил лишних и правильно замотивировал оставшихся.

Большинство ведущих банков и бывших инвестбанков, ставших коммерческими банками, потихоньку выходят из фриза и начинают набирать сотрудников на ключевые позиции. Набор есть, и мы видим, что банки стали обращаться в рекрутинговые агентства. Агентства, в свою очередь, стали пересматривать свои ставки и условия сотрудничества. Работодатели стали более избирательными и стали тщательнее подходить к подбору. Решения по кандидатам теперь принимаются на более глобальном уровне: если это международный банк, то уже не редкость участие головного офиса в подборе московского кандидата.

Как пример, достичь таких результатов, которых достиг наш банк, а именно, стать одним из лидеров рынка потребительского кредитования, было бы невозможно без сильной и сплоченной команды лояльных и профессиональных сотрудников.

Мы ищем различные способы оптимизации нашей деятельности. В Банке24.ру действует система менеджмента качества, которая позволяет нам постоянно улучшаться, оптимизировать бизнес-процессы, находить пути уменьшения издержек. Сотрудники сами подсказывают пути, как бороться с затратами. Мы в день регистрируем примерно 20-30 предложений сотрудников. Я считаю, что это один из показателей в том числе и лояльности сотрудников.

Когда начался кризис, руководство банка приняло своевременные меры - быстро и эффективно отреагировало на ситуацию, что позволило нам не только выжить, но и добиться значимых результатов.

Основной фокус в период кризиса руководителями банка был сделан на регулярную, честную и открытую коммуникацию с сотрудниками и получение от них обратной связи.

В настоящий момент наша основная стратегия направлена на развитие и расширение бизнеса и клиентской базы, что не предполагает каких-либо дальнейших шагов по сокращению персонала.

Да, резерв из сокращенных в тяжелые времена может пригодиться на этапе выхода из экономического пике. Эти люди уже знают свою работу и смогут сразу приступить к делу. Исключение составляют те, кого кризис смыл по делу и возвращать их смысла нет.

Однозначно поддерживаем связь с наиболее ценными сотрудниками... некоторых уже вернули обратно.

В кризис в банках прошли вынужденные сокращения, но стоит отметить, что сокращали, в основном, сотрудников нижнего звена, и банки продолжают удерживать топ-менеджеров на ключевых позициях. Даже в кризис есть интересные переходы на высоких позициях - банки перекупают топ-менеджеров друг у друга. Несмотря на финансовую нестабильность, финансовые институты готовы доплачивать за «светлые головы» и ценных людей, готовых влить свежую струю и дать хорошие идеи для дальнейшего развития бизнеса.

Не стала бы говорить, что существует «скамейка запасных»: в кризис люди стали более подвижны, открыты и в случае заинтересованности готовы рассматривать предложения. Хотя стоит отметить, что текущая ситуация сотрудников закалила, они стали больше ценить свою работы и более ответственно относиться к своему работодателю.

Смысл корректно расставаться и, в дальнейшем, поддерживать контакт с ушедшими сотрудниками есть всегда. Трудные времена пройдут, бизнес не может стоять на месте, он будет развиваться по новым правилам. Рано или поздно, компании (банки) вернутся к тому, что нужно будет нанимать персонал. Логично вернуться к сотрудникам, уже доказавшим компании свой профессионализм.

У нас нет генеральной политики по созданию такой базы данных, но каждый руководитель принимает решения относительно «возвращения» сокращенных сотрудников самостоятельно и в индивидуальном порядке.

Банковский персонал «схвачен» своим специфическим стилем работы. Однажды, в одном нашем турнир одна известная банковская команда решилась принять участие. Они специально купили форму, проводили тренировки, но оказалось, что им попались сильные соперники. В итоге они все игры проиграли и теперь их новенькая униформа «пылится» третий сезон подряд, так как поражение в ИГРЕ они не смогли перенести. Команда продолжает драматизировать результат матчей и теряет реальную возможность продолжать играть. При этом некоторая часть с радостью продолжала бы играть в любимую игру. Это тот случай, когда «корпоративный дух» из силы компании, превращается в её слабость. Т не является набором готовых вариантов, это стратегия движения к цели команды. Если большинство персонала считает, что проблема кроется в заработной плате, то это самый банальный и очевидный показатель отсутствия реальных лояльных связей внутри коллектива. Таким компаниям необходимы командообразующие мероприятия, это позволит переключиться персоналу с проблемы на её решение. Очень эффективным средством - является корпоративный спорт.  

Если ориентировать команду на достижение общего результата и премировать всех примерно на одном уровне (сообразно субординации и должностным обязанностям), то это будет более эффективно для укрепления командного духа.

Менее эффективно стимулировать внутреннюю конкуренцию и получить в итоге сумму из маленьких личных достижений каждого отдельного сотрудника (чтобы оценить и премировать согласно полученным результатам).

Еще раз повторю, что готовых решений не бывает. Все зависит от корпоративной культуры, от духа организации, от традиций. Даже на этот вопрос вам самим проще ответить, так как вы знаете свой коллектив, последний раз вы предложили сотрудникам поучаствовать в конкурсе "Завтрак туриста". И несмотря на то, что у нас выезд был в субботу утром, многие не только с радостью откликнулись на клич, но и успели приготовить небольшие презентации своих кулинарных искусств.

Как уже упоминалось в предыдущих ответах, одно отдельно взятое мероприятие, даже очень качественное и эффективное, никогда не сможет снизить напряженность и повысить лояльность сотрудников. Необходим комплекс действий, в основе которого регулярные, открытые и честные коммуникации руководства и сотрудников компании.

Это стало для меня очередным опытом формирования проектной команды с привлечением внутренних и внешних ресурсов. При поддержке руководства компании команда набрала обороты, сформировалась и в итоге - мы в финале городского чемпионата корпоративной футбольной лиги. Футбол - популярнейший зрелищный спорт, очень демократичный и командный. Иметь спортивную команду необходимо каждой организации. К сожалению, такие полезные достижения Советского Союза как массовый спорт сейчас утрачены. Были перегибы, но если спорт не из под палки, а с удовольствием - то я только за. Стадионы должны строиться. Банки могли бы, кстати, строить спортплощадки и брендировать их своей рекламой.

Думаю, треть или около того - такие, в целом, потери по отрасли.

Мы пересмотрели систему оплаты труда. Показали людям где они могут заработать больше, а за какие "недоделки" их могут наказать. Сотрудники понимают, что зарплату не получают, а ЗАРАБАтывают.

Попробую ответить на Ваш вопрос.
По данным наших обзоров в этом году зарплаты не индексировались. С учетом роста курса доллара и роста инфляции потеря составила в среднем 30%. Так же при приеме на работу новых сотрудников, предлагается к обсуждению заработная плата ниже на 15-20% по сравнению с аналогичными вакансиями в прошлом году.