Bankir.Ru
10 декабря, суббота 10:00

Объявление

Свернуть
Пока нет объявлений.

Обсудим "старичков"? Самые преданные работники...

Свернуть
X
  • Фильтр
  • Время
  • Показать
Очистить всё
новые сообщения

  • Обсудим "старичков"? Самые преданные работники...

    восстановлено модератором>

    "Старички", давно уже работают в этой компании, карьерный и зарплатный рост минимальный, условия труда их в целом устраивают, новой работы не ищут - привыкли... Что это за люди? Как много от них зависит в компании? Насколько они нужны компании? Какое Ваше отношение к ним? _________________________________ Как показывает анализ опросов общественного мнения, проводившихся за 2002 год, главным стимулом к труду для наших сограждан является зарплата. Однако, вот пародокс, требовать ее повышения у начальства они не готовы. Надо честно признать, что в большинстве наших компаний-работодателей, практика регулярного повышения оплаты, в зависимости от выслуги или достижений работника , как правило не практикуется. А достаточной защитой от инфляции принято считать выплату полагающегося вознаграждения в валюте. Однако, и это не сомненно подтверждено разнообразными исследованиями рынка труда, специалист, не получающий должного вознаграждения (финансового и морального), более того, не видящий никаих изменений своей оплаты в зависимости от результаов труда, быстро утрачивает мотивацию к эффективной работе. А если учесть тот факт, что в большинстве компаний любой разговор с начальником о повышение оплаты или должностном росте, скорее всего будет воспринят неадекватно, специалисту не остается ничего другого как искать новое место приложения своих сил и способностей. Эту мысль очевидно подтверждают и ответы полученные в ходе опросов - так наиболее распостраненной реакцией на рост зарплатных ожиданий, становиться стремление сменить место работы. (www.km.ru) Вот и получается, что наиболее инициативные и знающие специалисты покидают компании, часто не успевая раскрыть весь свой потенциал и не отработав все возможные формы сотрудничества. Люди, работающие не за деньги, а за компанию, - это наш бич. В хорошие для фирмы времена это нахлебники, в плохие - предатели. Довольны они условиями работы или нет - зависит не от работы, а от того, как они к вам относятся. Именно они - косвенники - больше всех кричат о стабильности. Любовь к стабильности у них выражается в ненависти к любым изменениям. Увеличить ли производительность, повысить ли качество работы, умерить ли излишний пыл, поделиться ли функциями, - ведь все это нарушает хрупкий баланс взаимоотношений в команде, а главная их квалификация - именно поддержание такого баланса. Сопротивляемость косвенников безмерна, и уволить их, кстати, в тысячу раз сложнее, чем тех, с кем вы никогда не вели разговоров "по душам", а просто, например, остались должны. С деньгами можно разобраться, с чувствами - никогда. Больше всего остерегайтесь тех, кто вас любит. А.Иванов, директор НП "Открытая Кадровая Сеть"
    29
    Я сам типа "старичок" - даавно здесь сидим...
    34.48%
    10
    Это основа и костяк банка, такие не подведут
    20.69%
    6
    Их просто в другое место никто не берет, вот и сидят
    44.83%
    13
    Последний раз редактировалось Ирина Сафронова; 24.01.2003, 19:42.

  • #2
    Достаточно некорректный подход. Есть такая книжка "Законы Паркинсона". Примените ее в данном случае и получите ответы на свои вопросы.

    Да, главным стимулом для наемных работников является уровень заработной платы. Но, при достижении все большего ее уровня, возможностей для перехода на более высокооплачиваемую работу становится все меньше. И когда-нибудь становится просто не выгодно переходить на другую работу при сохранении своего направления деятельности. Работник становится "старичком".

    В принципе, имеется возможность для перехода на другое направление деятельности, но при этом возникает возможность потери того уровня заработной платы, какой имееется сейчас. Скажем, не потянул, неинтересно стало и пр. А возврат на предыдущее место работы уже невозможен. При ситуации в нашей стране, это останавливает многих.

    Комментарий


    • #3
      Есть еще одна, более интересная категория: "свои люди" или "любимцы".
      Вот ее тоже неплохо бы обсудить. Часто бывает такая ситуация, что толковых работников убирают, а берут надежных, но бестолковых "любимцев". Тоже не самый лучший стимул для развития компании. Приведу пример: в одном холдинге, где я "имел честь" работать, 2.5 мес. не платили зарплату, ну никакую - ни в конверте, ни по ведомости, но были два "своих" сотрудника которые получали полную зарплату и премию. Закончилось все тем, что один из "своих" пользуясь неограгиченным доверием начал по-тихоньку отсасывать деньги. Его уволили, но выводов не сделали, привели еще одного тупенького, но "своего". Вот так-то. "Старички" хоть работают както.

      Комментарий


      • #4
        Я еще бы добавил про наш отечественный менталитет, тут многое из зарубежного менеджмента просто не приживается, однако. Так, что я не соглашусь с А.Ивановым, директором НП "Открытая Кадровая Сеть"
        Душа - Богу, Жизнь - Отечеству, Честь - никому.

        Комментарий


        • #5
          Есть 4 категории работников:
          1. Высокая производительность, разделяют корп.ценности - золотой фонд
          2.Низкая производительность, не разделяют корп.ценности - избавляться сразу
          3.Высокая производительность, не разделяют корп.ценности - избавляться постепенно
          4.низкая производительность, разделяют корп.ценности - учить, обучать и смотреть что получится.
          Срок работы в компании? это практически не важно...

          Комментарий


          • #6
            По опыту знаю, чтобы сотрудник на своем участке стал что-то достойное из себя представлять требуется как минимум год, иногда полтора. В каждом банке свои особенности и заморочки. Частая смена кадров приводит к хаосу и отсутствию ответственности - спрашивать просто не с кого. Типа - это было до меня, а этого я еще не знаю. Уверена, что долгоработающие сотрудники - это не те, кому некуда идти, а те, кого, по большому счету устраивают оплата, условия, коллектив и т.п.
            В отличие от А.Иванова я терпеть не могу работничков, которые с непередаваемым энтузиазмом на второй день начинают пытаться все ломать и крушить, а на третий бегут к руководству с листком, где с точностью до цента подсчитан экономический эффект от их нововведений. А потом, спустя непродолжительный период, около года, с благороднейшим негодованием, развалив стабильный (до них) участок работы, уходят осваивать новые горизонты. Их-де не оценили, недоплатили.
            Таких примеров я видела немало, самым ярким был один начальник управления, который сначала заставил весь третий этаж перебраться на первый, а первый - на третий.
            Как только появляются какие-либо сложности, спад деятельности, отсутствие прибыли, уход клиентов - такие бегут первыми, а старички ворчат, но ждут наступления лучших времен - и не такое мол, видели.
            Да, многие из старичков, понимают, что уровень оплаты которого они достигли на своем месте работы - это, как правило, средний или чуть выше, потому и не пытаются искать что-то другое. Но где гарантия, что то, что один раз сложилось, с последующим переходом сложится также хорошо. А потом, не все определяется только деньгами, очень многое зависит от тех самых чувств, о которых с таким пафосом пишет А.Иванов. Согласитесь, приятно работать с надежными проверенными людьми, или по крайней мере с теми, от кого знаешь чего ожидать.

            Комментарий


            • #7
              восстановлено модератором>

              ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР: Старая команда: золотой фонд или камень на шее? /по материалам газеты Ведомости/ В развитии любой компании рано или поздно наступает этап перехода от "интуитивного" бизнеса к системному - выработке стратегических ориентиров, построению четкой организационной структуры, переходу на единые стандарты управления и т. д. Сопротивление изменениям неизбежно. И руководитель вправе надеяться, что его опорой в этот трудный момент станет команда, состоящая из проверенных, преданных компании сотрудников - команда ветеранов. Но на практике зачастую приходится сталкиваться с сопротивлением именно со стороны ветеранов. За много лет в компании складывается своя иерархия ценностей, определенная система отношений, в которой ветераны занимают очень серьезные позиции. Они достались им не просто, и сдавать их они, как правило, не намерены. У них масса заслуженных привилегий: зарплата в несколько раз выше, чем у остальных, какие-то премии "за выслугу лет", социальный пакет, бонусы и главное - история личных отношений с руководителем. Какова сегодня роль ветеранов в организации? Условно можно выделить несколько основных типов. Профессионалы. В начальный, "романтический" период становления компании, когда все жили одной мечтой-идеей, профессионализм отступал на второй план: главным была готовность выказать свои силы, энергию. За время существования компании многие из тех, с кем руководитель когда-то начинал свое дело, выросли в настоящих профи, заняли ключевые должности, успешно и эффективно работают. Хранители традиций. Старые сотрудники - носители организационной памяти и корпоративных традиций. Руководителю трудно расстаться с ними не только из этических соображений: за годы существования компании ими наработаны контакты (в том числе и личные) , связи с партнерами, клиентская база. Они воспринимаются окружающими как неотъемлемая часть компании, как элемент ее имиджа. Имитаторы. Среди тех, кто работает в компании с момента ее основания, есть люди, давно утратившие связь с руководителем. Теплые дружеские отношения остались в прошлом. Но имитатор прекрасно понимает, насколько выгодно поддерживать имидж влиятельного человека, к мнению которого руководитель по-прежнему прислушивается. Поэтому он старается как можно больше крутиться в приемной, а потом рассказывать направо и налево, чем помог руководителю, что посоветовал и т. д. Подрывники. Самая опасная категория ветеранов - это те, кто не заинтересован в финансовой и кадровой прозрачности, без которой компания сегодня не может нормально функционировать. Они давно уже работают не на компанию, а на себя - на собственные интересы, на сохранение своего положения, а недостаток профессионализма компенсируют умением искусно лавировать, плести интриги, избавляясь от возможных конкурентов, проводить свою, подковерную кадровую политику, манипулировать руководителем - его мнением, мыслями. Эти люди разлагают организацию изнутри: создают вокруг руководителя ложное информационное поле, искажают поступающую к нему информацию, становятся буфером между ним и сотрудниками. В результате руководитель не знает свой коллектив. Зато сотрудники видят, кто и за счет чего процветает в компании, понимают, что их профессионализм и старание вряд ли будут оценены по достоинству, и ведут себя соответственно: одни работают без энтузиазма и, нарабатывая стаж и портфолио, подыскивают место в другой компании, где их оценят, где возможен нормальный карьерный рост; другие вообще перестают делать что-либо действительно полезное, прекрасно понимая, что это никак не повлияет на оценку их труда. Прежде чем приступить к реформированию организации, руководителю надо оценить расстановку сил и понять, как поступить со старой командой. Если руководитель - человек принципиальный, порядочный, то для него это становится серьезной проблемой. Невозможно просто так отмахнуться от людей, с которыми ты когда-то начинал свое дело, кто был твоим соратником в трудные времена, когда решался вопрос "быть или не быть? ", кто работал, не считаясь со временем, месяцами не получая зарплату. Что может предпринять руководитель? Типичный пример: старый друг и соратник взял привычку ежедневно навещать руководителя и, решив, что имеет приоритет перед другими посетителями, без предупреждения проникать в кабинет, не интересуясь, есть ли у шефа возможность решать сейчас именно его вопросы. В конце концов руководителю пришлось аккуратно, но твердо объяснить другу, что в рабочее время все сотрудники равны и, если вопрос не срочный, ему придется записаться на прием. В противном случае руководитель будет иметь полное моральное право его не принять. Лучшее лекарство от слухов и интриг - открытое информационное пространство. Когда "доступ к телу" руководителя перестает быть привилегией избранных и каждый сотрудник знает, что шеф открыт для содержательного общения, это лишает имитаторов возможности распускать слухи, поддерживая этим свой давно пошатнувшийся авторитет. С теми, кто тормозит развитие компании, наносит ей явный вред - и "моральный", и материальный, - придется расстаться. Кстати, в некоторых западных компаниях используют аутплейсмент: если ветеран не вписывается в новую структуру, компания платит рекрутерам, чтобы они устроили его на работу в другую организацию. Что же касается хранителей традиций, то они должны занять специально созданную для них нишу, чтобы их знания, опыт и связи продолжали работать на компанию. К примеру, не так давно мы проводили ассесмент организации в компании, где были аналогичные проблемы. Организация смогла сделать резкий рывок вперед, решив вопрос со стариками. Оказалось, что несколько человек из старой команды просто тянули из организации деньги, воспользовавшись наработанными за долгие годы финансовыми схемами и связями, - их уволили. Те, кто работал профессионально, спокойно вписались в новую структуру компании. А часть ветеранов вошла в специально созданный экспертный совет, выведенный за рамки организационной структуры (и, соответственно, лишенный реальных полномочий) : им была оставлена их зарплата, а их прежние должности заняли новые люди - настоящие профессионалы. Сегодня нецелесообразно оценивать сотрудников лишь по принципу личной преданности: нужны люди, которые будут эффективно работать и приносить прибыль. При принятии кадровых решений оценивается прежде всего профессионализм. Даже на руководящую позицию может устроиться человек с улицы, если он настоящий профи. Самая удобная для руководителя позиция в отношениях с разными категориями сотрудников - и с новичками, и с ветеранами - разумное дистанцирование в сочетании с доступностью и открытостью для содержательного диалога. Это предотвратит искажение информации, создаст атмосферу взаимного доверия, и сотрудники будут уверены, что главным критерием оценки каждого в их компании являются профессионализм и работа на общее благо.
              Последний раз редактировалось Ирина Сафронова; 24.01.2003, 19:42.

              Комментарий

              Пользователи, просматривающие эту тему

              Свернуть

              Присутствует 1. Участников: 0, гостей: 1.

              Обработка...
              X