Bankir.Ru
9 декабря, пятница 03:07

Объявление

Свернуть
Пока нет объявлений.

Взаимоотношения банка и филиала

Свернуть
X
  • Фильтр
  • Время
  • Показать
Очистить всё
новые сообщения

  • Взаимоотношения банка и филиала

    Согласно правилам - поискал, но не нашёл, увы...
    Что-то похожее есть здесь: http://dom.bankir.ru/showthread.php?...0&pagenumber=1
    и здесь: http://dom.bankir.ru/showthread.php?...0&pagenumber=4 , особенно постинг
    AlexS от 25-12-2001 10:03. Но всё равно - немного не то...

    Хотелось бы узнать - почитать - выслушать мнение уважаемого ALL вот по какой теме:

    Есть две принципиально отличные модели работы с филиалами (или с отделениями / допофисами, как центрами прибыли):

    1. В филиалы / отделения распределяются многоуровневые лимиты по основным показателям (финансовые потоки, кредитование, сделки, бюджеты), но с возможностью их превышения по разрешению головного Банка после соответствующей процедуры запроса.

    2. Филиалы / отделения представляют в головной Банк свои планы - прогнозы по состоянию своих основных показателей (кредитовый / дебетовый поток, выдача / возврат кредитов, доходы / расходы), а головной банк строит свою текущую и прогнозную финансовую политику, исходя из этих планов - прогнозов. Не забывая сверять предоставленные филиальные планы с фактическим выполнением.

    Ваше мнение: Рализуемость обеих схем, плюсы и минусы каждой из них.

    Разумеется, у меня также есть своё мнение по этому вопросу. Но, если можно, сначала - о Вашем опыте. Спасибо за будущие ответы...

    С уважением, Константин Маркелов
    Да пребудет с Тобою Великая Сила! ©

  • #2
    На мой взгляд, лучше лимиты. Тогда можно построить план и следить за его выполнением. А если строить свои планы на основании филиалов, и если филиалов много, то план будет готов примено к концу планируемого периода. А потом надо еще и выполнение плана посчитать...
    BRGDS

    Комментарий


    • #3
      К_Маркелов Приветы!
      Хм... я многое мог бы рассказать по данной теме... но грустно все это. Вкратце - начинаем с п.2, достойно аргументируем, отправляем в главк... но на выходе таки неизбежно по ряду позиций получаем п.1. Что ж, у главка свои причины, свои резоны.
      В принципе, реализуемы оба подхода, но все определяется стратегией работы банка в регионе.
      Если он настроен жестко, несмотря ни на что, продвигать какие-то продукты в регион, даже зная, что отдача будет, мягко говоря, в перспективе, но надо захватить место, то п.1 применяется в его самом крайнем виде.
      Если же картинка уже устоялась, у филиала хорошая позиция и он достаточно набрал исторического и аналитического материала для аргументации того, что он знает, сколько чего иметь... относительную свободу получить вполне реально.
      In God we trust, all others we audit

      Комментарий


      • #4
        galperine если филиалов много
        Филиалов много...
        надо еще и выполнение плана посчитать... Скорее, всё-таки, сверить, чем посчитать. Ведь всё должно выполняться не на бумажке, а автоматически("бумажные" решения заранее исключены) ...
        galperine, Conformist!!! Спасибо! Ещё мнения, Господа...
        Да пребудет с Тобою Великая Сила! ©

        Комментарий


        • #5
          К_Маркелов

          2-я стртаегия приемлима только для малофилиальной сети, когда филиалов не более 7-10. Если больше, то потеряете управляемость, поэтому тогда надо применять стратегию 1. + и - можно обсуждать, но при наличии многовариантности. А когда филиалов много и всего один вариант (первый), то "приходится жить с тем, на ком женился..."
          SlyFox

          Комментарий


          • #6
            К_Маркелов ну, с "посчитать" вроде бы все должно быть нормально. Формы худо бедно привязываемы к плану счетов и символам 102 формы (ой, счас на меня поклонники управленческого учета накинутся... но я тогда скажу, что у них бухгалтеский учет плохо организован). Проблема именно в методологии маркетинга - как стимулировать филиал планировать реальные цифры (п.2) или давать в голову реальную инфу по региону (п.1).
            galperine ну, это тоже позиция. Тогда опять-таки нужно представлять себе в общих чертах состояние регионов, куда спускаем цифры. Не каждоу главку такое по силам, IMHO
            In God we trust, all others we audit

            Комментарий


            • #7
              К_Маркелов
              Бизнес-планирование (развития) снизу --- обязательно.
              Плановые задания, сверху -- обязательны!
              Регулярная корректировка бп (в сторону увеличения) - обязательна.
              Годовая отчетность об исполнении б-п - безусловна...
              ====
              Ваш 2 вариант.
              SlyFox
              Если больше
              Это уже вопрос организационного структурирования филиальной сети..
              Для меня - образец в плане организации работы филиалов - Deutsche Bank
              Последний раз редактировалось Voha; 07.06.2002, 11:02.

              Комментарий


              • #8
                Как мне кажется, вопрос планирования деятельности филиала и установление ему лимитов - это не антиподы, а взаимодополняющие аспекты планирования и последующего контроля. Мне кажется, одно невозможно без другого.
                Полагаю, изначально подробный финансовый план (под этим понятием я понимаю - план активно-пассивных операций, а также план доходов и расходов филиала) должен формироваться непосредственно филиалом, исходя из реалий конкретного региона. Затем этот план должен рассматриваться управлением банка и – либо утверждаться и приниматься филиалом к исполнению, либо отправляться на доработку с перечнем конкретных претензий и обоснованных замечаний. Финплан хоть и предполагает изначально подробное изложение всех предполагающихся операций филиала, но все-таки - в целом формируется по направлениям деятельности. Лимиты же – это несколько иное понятие, конкретизирующее финансовый план – в контексте конкретных рисков: применительно к виду операций и контрагентам. За основу, в принципе, можно взять тот же перечень лимитов, указанный в инструкции Банка России № 65 (не люблю делать лишнюю и ненужную работу, поэтому всегда стараюсь сделать максимально полезной для внутреннего использования любую инструкцию ЦБ). Но по большому счету – достаточно нескольких лимитов по отдельным операциям (максимальный размер кредита на одного заемщика, максимальный размер кредита на одного акционера, максимальный размер ссуды на одного инсайдера, максимальное вложение в акции одного юрлица, максимальное сумма вложений в акции, максимальная сумма эмитируемых векселей) и основным потенциальным контрагентам банка. Перечень и, разумеется, величина этих лимитов зависит как возможностей самого банка, так и от величины и опыта филиала. Да, еще от контрагента, безусловно.
                Что касается периода составления, сбора, оценки и утверждения финпланов – это вопрос профессионального уровня специалистов в филиале и управлении банка. А так же – уровня программных продуктов, призванных оптимизировать данный процесс.
                Это в общем – процесс планирования и установления лимитов в моем представлении. Я готова ответить на миллион конкретных вопросов.

                Комментарий


                • #9
                  galperine, Conformist, SlyFox, Voha и AA!
                  Спасибо за ответы! Если кто ещё присоединится к Теме, буду только рад.
                  Очень хотелось бы услышать AlexS, если можно...

                  Присоединяйтесь, Господа! Присоединяйтесь!

                  Своё понимание данного вопроса, как и обещал: есть своё мнение по этому вопросу, я напишу на праздничках. Т.е. завтра
                  Да пребудет с Тобою Великая Сила! ©

                  Комментарий


                  • #10
                    К_Маркелов Своё понимание данного вопроса
                    Почитаем. Обсудим. Скорректируем, если будет необходимо.
                    Или - одобрим, если все будет четко и логично, как всегда у Вас.

                    Комментарий


                    • #11
                      Очень акиуальная тема. У меня следующая ситуация - филиал работает уже 3-й квартал. Планирование происходит по п.2 - мы задаем темп роста, а голова уже корректирует. Но проблема состоит в том, как объяснить те параметры, которые мы закладываем. Сначало ориентировались на 20% рост (вроде бы кто-то когда-то где-то закладывал такой рост). Сейчас уже можно будет ориентироваться на свои предыдущие показетели, но все равно очень хочется получить "научно подтвержденный" показатель роста нового филиала. И еще, как правильнее - занижать или завышать показатели или это зависит от политики банка. В общем если есть опыт в данном деяние - поделитесь, как правильнее все расписать. Меня на данное деяние кинули одну, тону...

                      Комментарий


                      • #12
                        thinreed попробуйте сориентироваться так, чтобы к концу второго года выйти в плюс. Пару раз мне попадались эти два года, когда достаточно авторитетные товарищи, руководящие многофилиальными банками, рассуждали об эффективности инвестиций в сеть.
                        In God we trust, all others we audit

                        Комментарий


                        • #13
                          Voha Для меня - образец ... Deutsche Bank. Возможно, но о его опыте не знаю ничего... Но я уверен, что оперативное управление у DB ведётся по лимитам.

                          Есть 65 Инструкция по установлению лимитов. Да, всё правильно. По ней можно проставить филиалам реальные или завышенные показатели, а потом контролировать их (ВИЗУАЛЬНО, Т.Е. ВРУЧНУЮ) по филиальной отчётности. В ежемесячных / еженедельных отчётах и / или в ежедневных балансах (смотря как часто отчитываются филиалы) можно увидеть (ГЛАЗКАМИ, А НЕ КОМПЬЮТЕРОМ) соответствующие превышения. Но это - не интересно.

                          Conformist и AA! Филиалы могут быть не только иногородними. К тому же, thinreed и Conformist, филиалы уже давно существуют, а начало работы с нуля - скорее исключение.

                          AA! Финпланы - это тоже хорошо... Однако: все эти лимиты, сформированные из финпланов, существуют либо на бумаге, либо (в лучшем случае) задаются самим филиалом в своей АБС. И контролируются Головным Банком только постфактум.

                          ПрAAва AA, выделяя уровЕнЬ программных продуктов, призванных оптимизировать данный процесс. Однако, действующую распределённую систему формирования, сбора и контроля финпланов я не видел. Систему лимитов - видел.

                          Насчёт модели 2 (план-прогнозы), я не согласен с SlyFox в том, что 2-я стртаегия приемлема только для малофилиальной сети, когда филиалов не более 7-10. Как раз наоборот: если филиалов мало, тогда случайное нарушение каким-либо филиалом своего плана сильно меняет суммарные показатели. А на 12-20 филиалах, каждое незапланированное изменение вообще оказывается незаметным.

                          Итак, моё мнение:
                          Модель 1. Если каналы хорошие и АБС "продвинутая" (т.е. - со встроенными лимитами), тогда правильнее использовать распределённую систему лимитов. Помимо основных лимитов (спасибо, AA) по отдельным операциям (макс. размер кредита на одного заемщика, макс. размер кредита на одного акционера, макс. размер ссуды на одного инсайдера, макс. вложение в акции одного юрлица, макс. сумма вложений в акции, макс. сумма эмитируемых векселей) и контрагентам банка, можно вводить отраслевые лимиты, лимиты на исполнителей, лимиты на отделы и виды деятельности, лимиты на группу взаимосвязанных клиентов. Если Банк работает на единой копии системы, тогда эти лимиты просто назначаются в Центре (с учётом финпланов, естессссно). Если же в филиалах свои копии АБС, тогда должно быть предусмотрено безоператорное обновление / корректировка / контроль исполнения лимитов. Такая система остается наблюдаемой и управляемой всегда и не даёт сбоев в кризисных ситуациях.
                          Модель 2. Если АБС-ка не поддерживает лимитов, либо каналы не держат он-лайн, а позволяют работать только в пакетном режиме, тогда распределение лимитов становится недопустимой роскошью (т.е. в этом случае его приходится делать ВРУЧНУЮ и не более, чем того требует 65-И). В этом случае, возможно использование планов - прогнозов. Например, на день, на неделю, на месяц (всё вместе). Конечно же, с возможностью оперативной корректировки. Если филиал знает и любит своих клиентов, он может точно прогнозировать не только выдачу / возврат кредитов, но и кэш-флоу по своему корсчёту и по своим счетам межфилиальных расчётов. При этом система оказывается управляемой и наблюдаемой даже при большом числе филиалов (закон больших чисел работает). По филиальным планам Головной банк ведёт свое оперативное планирование. Однако, такая система хорошо работает, если все филиалы прибыльны. Бесприбыльные филиалы вынужденно должны переводиться на систему жёсткого контроля и лимитирования. И ещё одна беда: в рамках АБС такие план-прогнозные модули (в отличие от лимитов) НЕ РЕАЛИЗОВАНЫ.

                          Ваши мнения, уважаемые Господа???
                          Да пребудет с Тобою Великая Сила! ©

                          Комментарий


                          • #14
                            thinreed правильнее - занижать или завышать показатели или это зависит от политики банка
                            Правильнее знать как с Вами поступят при выполнении или невыполнении плана. Щедрости обычно мало. Если в голове с головой (хе... -- тафталогия) дружат то спускают вменяемую политику премирования.
                            У Вас первый год развития и по любому не худший результат достичь плановых показателей которые оговаривались в бизнес-плане для ЦБ в ходатайстве по открытию филиала. Естественно, с учетом инфляции. ИМХО, Ваш 20% рост - примерно это и обозначает.



                            К_Маркелов управление у DB ведётся
                            Свежайшую Оргструктуру DB можно взглянуть по этому URL http://group.deutsche-bank.de/ir/eng...nal_structure/
                            На форуме когда-то шло обсуждение эффективности разных оргструктур на российской почве... - сошлись, вроде, на смеси функциональной и дивизиональльной с центрами прибыли несущие все свои затратные функции самостоятельно....

                            Вкраце и скомкано......
                            У DB структура РЫНОЧНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ - в постоянном изменении (раз в 1-2 года, а то и чаще, идет корректировка и последняя - "ужимает" инвестиционщиков, по понятным причинам..)
                            Изменения происходят вследствие территориально-продуктовой ее ориентированности и построении -- по смеси дивизионального и матричного.
                            А внутри каждой "клеточки" - жесткая функциональная иерархия. Мешаниной этой помогает управлять IT (управленческая и прочие отчетности). Естественно, в режиме on-line круглосуточно.
                            Планирование идет по рынкам снизу вверх и сверху вниз исходя из ПОСТОЯННЫХ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ. Именно от доли рынка пляшутся плановые- целевые показатели.
                            В общем, дальше --- классика из любого учебника по корпоративному планированию от стратегического до налогового.
                            Если мы говорим об одном и том-же, то ЛИМИТЫ - понимаются как ПРЕДЕЛЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ вниз и по "горизонтам" вплоть до отдельного офицера. Эти лимиты отслеживаются - on-line.
                            Все о чем можно говорить дальше - это финансовый менеджмент на уровне консолидированного баланса всей группы DB практически с единственной целью - превышение ROE прошедшего отчетного периода без ущерба текущему и планируему качеству и количеству активов и пассивов.
                            В свою очередь для активов и пассивов ориентиры - Базельские документы..

                            На Российской почве попытки построить что-то подобное пока успехом не увенчались.
                            Последний раз редактировалось Voha; 13.06.2002, 07:17.

                            Комментарий


                            • #15
                              Voha На Российской почве попытки построить что-то подобное пока успехом не увенчались
                              Уважаемый! И Вы, с такими-то знаниями... и в провинции ... ничего личного ... просто спросил ...
                              Да пребудет с Тобою Великая Сила! ©

                              Комментарий


                              • #16
                                Реплика. По отчетной форме, по ведомости ручками отконтролировать выполнение нормативов сложно. Вероятно, у нас несовершенная ABS но проконтролировать реально можем 2-3 лимита, и то по 65 инструкции. А сами филиалы, бывают "ошибаются". Боюсь раззадорить уважаемого Sly Fox`а, однако регулярное инспекирование необходимо, закрепление кураторов за немногим числом филиалов - чтобы регион знали, с внутренним контролером в филиале тесно взаимодействовать - отсюда и лимиты проглядываются. Как вначале лимитировать? Планы должны носить взвешенный, консервативный характер (это бывает сложно объяснить очарованным коллегам) и правление или кто другой должен определиться что он в этой жизни хочет (в смысле срока окупаемости). Задается структура баланса (опыт, сын ошибок трудных,+литература), следовательно можно прикинуть доходы - расходы, лимиты на операции. Условно, срок окупаемости чудо-проекта - 2 года, лимит на кредитование у директора (с комитетом) - до 50 000 долл. Дальнейшая работа по мониторингу филиалов внесет спасительные коррективы.
                                Capibara

                                Комментарий


                                • #17
                                  К_Маркелов можно увидеть (ГЛАЗКАМИ, А НЕ КОМПЬЮТЕРОМ) соответствующие превышения. Но это - не интересно.
                                  Компьютером тоже невозможно увидеть. Комп может только среагировать, скажем, "красной тряпочкой" - типа "лимит нарушен". Для этого нужно задать параметры.
                                  Филиалы могут быть не только иногородними
                                  Для меня это не новость. У самой около 10 неиногородних. Другой вопрос: насколько необходимо внутри города иметь филиалы? Достаточно допофисы. И, кстати, снимается ряд вопросов по контролю...
                                  И контролируются Головным Банком только постфактум
                                  Контроль упреждающим, в принципе, быть не может. Разве только не имеется в виду, что, скажем, некий программный продукт рассчитывает текущий баланс и мы проецируем предполагающуюся сделку на эти фактические данные. ввели и - красная тряпочка - нельзя! Или - отсутствие онной - проводите операцию. Об этом идет речь? Я упрощенно, конечно, изложила...
                                  Систему лимитов - видел.
                                  Поделитесь?
                                  можно вводить отраслевые лимиты, лимиты на исполнителей, лимиты на отделы и виды деятельности
                                  На самом деле - можно все. Но зачем? Зачем отраслевой лимит? Я серьезно - может, я просто не сталкивалась с ситуациями, в которых это было принципиально.
                                  Последующие лимиты - ассоциируются у меня не столько с упорядочением и контролем за активно-пассивными операциями с целью управления рисками, сколько с различными оценками стоимости - рабочего места специалиста, эффективности деятельности структурного подразделения. Я различаю подобные вещи. У меня это категории не одного порядка. Может, ошибаюсь, конечно.
                                  Если филиал знает и любит своих клиентов, он может точно
                                  Вообще-то, я мало представляю себе, как можно без этого...У меня это называлось графиком платежей. Документ состоял из двух частей с единым итогом: движение ресурсов и внутрибанковское движение средств (доходы, расходы). Делалось это на месяц вперед, на каждый день "высвечивало" сальдо: "плюс" - размещали, "минус" - привлекали. Ежедневно этот график корректировался на текущие поступления/списания. Всегда было видно состояние корсчета и без выписки...Была мысль автоматизировать этот процесс, но...меня бросили только на отчетность...

                                  Комментарий


                                  • #18
                                    AA
                                    Типа, теоретические изыски свидетельствуют о необходимости контроля отраслевых рисков, средством оного контроля и являются лимиты. Но это, м.б., пока из серии "Суха теория, мой друг, а древо жизни пышно зеленеет"... Хотя уже сейчас, например, интересна картина отраслевой сегментации после ожидаемого вступления в ВТО. Валиться будем целыми отраслями
                                    Насчет всего остального... Voha , наверное, прав, когда отмечает, что На Российской почве попытки построить что-то подобное пока успехом не увенчались
                                    (Тут я вздыхаю)
                                    К_Маркелов Насчет забрасывания лимитов на уровень подразделений и офицеров... это послезавтрашний день... а завтрашний - это нормальный маркетинг, позволяющий строить нормальные бюджеты внедрения продуктов данными субъектами (то, про что говорит AA ). Прежде чем определиться, каким он должен быть, надо определиться, 1) сколько вообще данной услуги надо на рынке; 2) сколько нам ее надо оказывать, чтобы соответствующие подразделения окупались. Кстати, не в кон тебе возражу, что пока нас не сняли с системы жёсткого контроля и лимитирования, ни фига не позволявшей обеспечивать потребности клиентов (в первую очередь, в кредитовании, ессно), филиал уверенно сидел в ... Так что тебе, как прогрессивному автоматизатору, имеет смысл дополнительно к рассматриваемой пронблеме задуматься об автоматизации процедуры сбора и оценки рыночной информации
                                    Кстати, когда наш главк захотел директивно определить, сколько конкретно надо каждому филиалу ликвидных активов, я лично принял участие в торпедировании данной затеи и замены ее более мягкими критериями. И горжусь этим. Потому как не созрели ишшо. Не Омерика
                                    In God we trust, all others we audit

                                    Комментарий


                                    • #19
                                      Conformist Типа, теоретические изыски свидетельствуют о необходимости
                                      Ты знаешь, я хоть и препод экономики изначально и должна, видимо, рассматривать/оценивать все, что теоретически существует (все риски, все лимиты, прочее подобное), я все-таки не люблю делать НЕнасущные вещи. На самом деле при желании можно посчитать всё, что угодно, но - зачем? К какому месту потом прикладывать эти коэффициенты риска, лимиты, прочее (разумеется, я имею в виду только какие-то очень надуманные показатели). Считать нужно только максимально влияющие на процесс вещи. При этом считать и подавать руководству и исполнителям в максимально читабельном виде. Чтобы было понятно всё без лишних вопросов, тем более восклицаний на тему: "мы тут деньги зарабатываем, а вы мешаете". У меня правда на этот случай давно ответ родился, дарю: "если я сегодня не буду вам "мешать", завтра вам уже не придется зарабатывать". Ничего - производит впечатление.
                                      Кстати, когда наш главк захотел директивно определить, сколько конкретно надо каждому филиалу ликвидных активов, я лично принял участие в торпедировании данной затеи и замены ее более мягкими критериями
                                      Я считала текущую ликвидность по филиалам. Основа - И1 + закономерности внутреннего рынка. Естественно специальные файлы со встроенными макросами, минимум ручной работы...Сначала сопротивлялись, потом втянулись...Не скажу, что с нормативами существенно легче стало, но уровень компетентности сотрудников поднялся очевидно. Мое глубокое убеждение, что каждый должен представлять, как его деятельность влияет на основные показатели структуры в целом. Любое "телодвижение" становится более взвешенным. Стали находить какие-то новые формы работы с клиентами. Нет, ничего не бывает просто так.

                                      Комментарий


                                      • #20
                                        AA Мое глубокое убеждение, что каждый должен представлять, как его деятельность влияет на основные показатели структуры в целом Нет проблем. Берем условно-неработающие активы и начисляем на них условно-отрицательный процент... маленький, но стимулирующий... и филиал во взаимодействии со своими клиентами сам потихоньку учится решать задачки в координатах "ликвидность - доходность". Самое эффективное регулирование - рублём! А платежные календари у нас тоже были... может, и есть. Но, похоже, при наших объемах некоторые явления сложнее предсказать, чем заранее позаботиться о минимизации их печальных последствий.
                                        In God we trust, all others we audit

                                        Комментарий


                                        • #21
                                          Conformist, Самое эффективное регулирование - рублём!
                                          Ага! Мы только успели провозгласить, что будем наказывать за нарушение коэффициента ликвидность - буквально, в миг реструктурнулись! Во как! А до этого увещевали, уговаривали, просили и требовали...эх.
                                          Но, похоже, при наших объемах некоторые явления сложнее предсказать, чем заранее позаботиться о минимизации их печальных последствий.
                                          А ты знаешь, именно выполняя какую-то работу (типа ведения графиков платежей, прочее) да еще и, не дай Бог, вручную, как-то очень быстро все приходят к пониманию, что лучше работать на опережение, чем потом - "латать дыры"...

                                          Комментарий


                                          • #22
                                            Capibara, AA, Conformist! Вы тут стока-стока понаписали...
                                            Увы, запарка, взглянуть некогда... Как всегда, на выходных посмотрю
                                            Да пребудет с Тобою Великая Сила! ©

                                            Комментарий


                                            • #23
                                              AA Мы только успели провозгласить, что будем наказывать за нарушение коэффициента ликвидность - буквально, в миг реструктурнулись! У меня отчасти другое видение стимулирования. Пусть для филиала условно-платными будут ВСЕ ликвидные активы (без введения коэффициентов), а филиал своим денежным портфелем распорядится чуть эффективнее, чем главк... ну просто нам лучше видно, когда надо иметь резервы ликвидности, а когда - нет. Это местный рынок Я сторонник отношения к филиалу скорее как к мини-банку, чем к подразделению главка, отсюда и мои предпочтения в дилемме, которую уважаемый нами К_Маркелов ставит. Хотя... иная точка зрения имеет право на жизнь... особенно в главке. Как-то раз, когда я стал двигать свои идеи, меня там спросили: "Вы ведь не думаете, что наш банк занимается в регионах исключительно франчайзингом, правда?" Пришлось согласиться
                                              In God we trust, all others we audit

                                              Комментарий


                                              • #24
                                                Conformist филиал своим денежным портфелем распорядится чуть эффективнее, чем главк... ну просто нам лучше видно, когда надо иметь резервы ликвидности, а когда - нет. Это местный рынок
                                                Согласна. Но только при достаточном уровне профессионализма сотрудников, согласись. К сожалению, часто открывают филиал там, где "теща живет" (условно). И "теща" же эта руководит. Вместе с золовкой, шуриным, кузеном и деверем. При этом она закончила только три курса ин-та легкой промышленности. Сам понимаешь филиал своим денежным портфелем распорядится чуть эффективнее, чем главк... - с большиим натягом получается...Я, конечно, сутрировала. А в принципе, всегда нужно совмещать все возможные методы воздействия/помощи/контроля/прочее.

                                                Комментарий


                                                • #25
                                                  AA & ALL каждый должен представлять, как его деятельность влияет на основные показатели структуры в целом

                                                  Если точнее, то каждый работник Front Office должен знать вилку своих показателей от количественных до денежных зачем ему грузиться каждый день чужими цифрами. Для поднятия корпоративного духа проводятся летучки и пятиминутки где (в зависимости от размера филиала или банка) либо каждый персонально считает свой вклад/loss в общий котел либо это делается через руководителей продуктовых направлений.
                                                  2ALL
                                                  Мне кажется, что углубление в тему и дальнейшая детализация приведет к взаимонепониманию, так как участники обсуждения опираются на личный опыт (очень, кстати, познавательный и интересный) и текущие проблемы окружающей внутренней и внешней среды. Т.е. каждый банк имеет все свое индивидуальное начиная от миссии, оргструктуры и клиентской базы и заканчивая - текущим финансовым состоянием и видением акционеров и руководства будущего развития.

                                                  Целесообразнее все-таки выделить наиболее разумные общие целевые принципы построения работы банка и его филиалов в условиях именно передряг российской специфики. Еще раз обращу Ваше внимание на рациональный для российской почвы подход с центрами прибыли несущими все свои затратные функции самостоятельно....

                                                  Не претендуя на аксиоматичность излагаю сугубо собственное видение и опыт (сожалею, но более детально изложить, по причине коммерческой тайны, опыт не могу) испытанный в деле механизм в виде нескольких нижеизложенных и всем знакомых очень консервативных принципов. Буду рад критике и конструктивным альтернативам.
                                                  Полагаю, что при политической воле руководства или акционеров эти принципы будут работать и в филиалах с тещами и прочими родственниками на постах..

                                                  1. В какой-бы среде не находился банк ключевым принципом везде и всегда остается - Know Your Client (Знай своего клиента) - от уровня понимания инфраструктуры источников доходов, текущего финансового состояния и прогнозов везде и всегда считается любой риск и план.

                                                  2. Любое территориально-обособленное подразделение (о структурных - отдельная песня) - есть не что иное как продавец банковских/финансовых продуктов и услуг клиентам. Поэтому каждый филиал должен заполнить разработанный в голове макет-унифицированную форму Бизнес-плана развития начиная от маркетингового прогноза по продуктам и заканчивая финансовым, бюджетным планом и балансом. Понятно, что содержание БП -- это свое ноу-хау у каждого банка, хотя любой студент 4 курса, думаю сможет накидать такой в Экселе и в Ворде. Унифицированность сокращает процесс бизнес-планирования согласований и корректировок..

                                                  3. Любые банковский/финансовый продукт или услуга характеризуются временным лагом изменения сопутствующих ему рисков. Исходя из этого головной банк ранжирует все продукты по данному критерию и спускает в филиалы политики касающиеся каждого продукта/услуги.

                                                  4. Каждая "продажа и покупка" продукта/услуги предполагает сопровождающие его операции На Российской почве лимиты по операциям срочного характера передавать в филиалы -- высокорискованно, поэтому соответствующие комитеты головы должны санкционировать такие операции в соответсвии с принятой политикой. Естественно ориентируясь на общебансковские показатели и нормативы и на все остальное что записано во всяческих инструкциях.

                                                  5. Подходы по лимитированию операций по мгновенного и краткосрочного характера лага Вы прекрасно определили в своих постах. Прибавить особо нечего. Стандартно в санкционировании и управлении операциями превышающими установленные нормативы и лимиты занимается казначейство или куратор соответствующего ранга.

                                                  6. В соответсвии с миссией и стратегическим планом голова напрягает филиал на целевые показатели, причем сугубо финансовые. Обычно лезть в количественные показатели - не царское дело.

                                                  7. В соответствии с ранжированием соответсвующие кураторы головы ведут регулярный контроль за лимитами.. Сам БП выверяется либо помесячно либо поквартально, каждый банк по своему.

                                                  8. Неотьемлемой частью данного подхода является четкий и понятный филиалам закрепленный формализовано и распределенный до отдельной формы документооборот по:
                                                  - внутрибанковской отчетности
                                                  - управленческой отчетности
                                                  - внешней отчетности

                                                  9. Координация взаимодействия структурных подразделений головы и филиалов при формировании Сводного БП и лимитов стандартно возлагается на куратора филиальной сети.. Если она огромна то строится по региональным уровням.

                                                  Кажется ничего важного не упустил.
                                                  Чем плохо или не так??

                                                  P.S. К_Маркелов ИМХО, структурирование лимитов по отраслевому признаку и риску характерно для очень крупных многофилиальных и скорее даже транснациональных многофилиальных банков.

                                                  Комментарий


                                                  • #26
                                                    Capibara Вероятно, у нас несовершенная ABS... Скорее всего. "Совершенных АБС" не бывает. Бывают "наиболее соответствующие" идеалу (с учётом огромного комплекса парметров).

                                                    AA Комп может только среагировать, скажем, "красной тряпочкой". Ну так, за что и боремся: Нет "красных тряпочек" - значит нормально работаем и дальше. А если "тряпочки" не запланированы вообще, тогда приходится включать "пожарную сирену", когда в очередном сборе отчётности выяснятся "несанкционированные превышения".
                                                    Для этого нужно задать параметры Кто же спорит... Ко всему надо прикладывать ручки. Но уж лучше вдумчиво и один раз, чем в постоянной запарке-текучке и постоянно.
                                                    насколько необходимо внутри города иметь филиалы? Достаточно допофисы. Переводим постепенно, переводим... Однако, очень хочется за фактически и формально прибыльным филиалом сохранить неформальный статус "Центра финансовой ответственности - ЦФО".
                                                    И, кстати, снимается ряд вопросов по контролю... Разумеется. Контроль в этом случае будет идти в Головном Банке по Главной книге. Однако "снятый контроль" заменяется управленческим учётом (более глубоким, прибыле-ориентированным)
                                                    Об этом идет речь? Я упрощенно, конечно, изложила... КAAнешна!! Именно так, с "красными тряпочками" .
                                                    Систему лимитов - видел.
                                                    Поделитесь?
                                                    Если не брать чисто западные продукты, вроде Глобуса, в российских АБС можно посмотреть в Диасовской Пятёрке и в старших ФОРСовых Ва-Банках.
                                                    Отраслевые лимиты, конечно же, почти "не-бесполезная роскошь", однако - хорошо понятно, что это такое. Т.к. объяснять, например, лимиты на кросс-конверсионные операции валюта-валюта - сложнее .

                                                    Ежедневно этот график корректировался на текущие поступления/списания. Всегда было видно состояние корсчета и без выписки... Была мысль автоматизировать этот процесс, но...меня бросили только на отчетность...
                                                    Как же "они" неразумно поступили... А подобная технолгоия как раз и применяется в моей "Модели №2". Но только ... рядом с АБС, а не внутри неё.

                                                    Conformist интересна картина отраслевой сегментации после ожидаемого вступления в ВТО. Валиться будем целыми отраслями. Вот-вот!!! Или наоборот - подниматься...
                                                    нормальный маркетинг, позволяющий строить нормальные бюджеты внедрения продуктов Согласен. Это - из области высокого искусства финансового планирования.
                                                    Так что тебе, как прогрессивному автоматизатору, имеет смысл дополнительно к рассматриваемой пронблеме задуматься об автоматизации процедуры сбора и оценки рыночной информации Задумаюсь. Как о принципиальной технологии и о новом подходе (третий путь???). А за прилагательное - спасибо

                                                    AA Мое глубокое убеждение, что каждый должен представлять, как его деятельность влияет на основные показатели структуры в целом Эх-х-х-ххх! Жалко, что таких, как Ты, не в каждом Банке встретишь... А то бы не только Вы ...Стали находить какие-то новые формы работы с клиентами

                                                    AA я все-таки не люблю делать НЕнасущные вещи Тоже правильно: "покАА гром, не грянет, мужику и креститься не нААдо"??? Я ж ВСЕГДА говорю, что должна существовать гибкая настраиваемая технология, которую легко и быстро можно приспособить к любому рыночному изменению. Фантазёр, наверное... ... Хотя и
                                                    Conformist тоже ведь считает, что некоторые явления сложнее предсказать, чем заранее позаботиться о минимизации их печальных последствий Вот! И я о том же думаю. И AAшечка согласна, что лучше работать на опережение, чем потом - "латать дыры"...

                                                    AA, Voha! Филиалы "для тёщ" заведомо неинтересны.

                                                    Voha студент 4 курса, думаю сможет накидать такой в Экселе и в Ворде Не надо! Таким бизнес-планам место не дальше курсовых работ. ЗАПОЛНИТЬ может, но ... не более того ...
                                                    головной банк ранжирует все продукты по данному критерию и спускает в филиалы политики касающиеся каждого продукта/услуги Правильно, всё правильно... Я хочу понять зависимость бизнес-процесса бизнес-планирования (нехилый каламбурчик) от каналов и технологии его реализации
                                                    лимиты по операциям срочного характера передавать в филиалы - высокорискованно Не понял! Кредит - это ведь срочная (в широком смысле слова) операция. Или Вы используете узкую трактовку понятия "срочная операция"?
                                                    закрепленный формализовано и распределенный до отдельной формы документооборот по:
                                                    - внутрибанковской отчетности
                                                    - управленческой отчетности
                                                    - внешней отчетности

                                                    Обычно это звучит так: Твои б слова, да Богу в уши...
                                                    Координация взаимодействия структурных подразделений головы и филиалов при формировании Сводного БП и лимитов стандартно возлагается на куратора филиальной сети. К сожалению, в большинстве банков такой куратор не имеет должных полномочий: только курирует, или же служит начальником "пожарно-похоронной команды".

                                                    А вообще-то, Voha, Вы действительно расписали бизнес-классику. Ещё бы на это всё наложить соответствующую технологическую поддержку...
                                                    Это я всё о своём... НЕисправимый

                                                    Мне почему-то кажется, что Voha и Conformist работают в филиалах одного Банка. Где работает АА, я знаю.
                                                    Да пребудет с Тобою Великая Сила! ©

                                                    Комментарий


                                                    • #27
                                                      К_Маркелов[/b] Филиалы "для тёщ"
                                                      Во многих удаленных филиалах отслеживается принцип - Управляющего берут по знакомству, а он команду набирает по родству и знакомству. Деловые качества и конскурсный подход - уже после.

                                                      Не надо!
                                                      Конечно не надо. Это я о простоте выполнения задачи..

                                                      действительно расписали бизнес-классику
                                                      Именно.... Самые общие принципы. Самое важное, что эта классика применена и пока успешно работает, хотя время уже требует другого..

                                                      трактовку понятия "срочная операция"?
                                                      овердрафт (контокорентный кредит) - тоже кредит, но на него нужна лимитная политика, а превышение общего лимита требует оперативного санкционирования сверху - вот в этом смысле.

                                                      : Твои б слова, да Богу в уши...
                                                      А что - разве это неразрешимая проблема для Вашего банка?

                                                      в большинстве банков такой куратор
                                                      Тут уж каждый - за себя..
                                                      Надо владельцам будет -- в шею погонят кого надо и все устаканится. Время полечит..

                                                      наложить соответствующую технологическую поддержку
                                                      Еще раз сожалею, но Положения, Привязки к IT, Временные графики, Лимитные "вилки" и Макеты БП - выложить не могу, я оговаривал почему.

                                                      Комментарий


                                                      • #28
                                                        Voha А что - разве это неразрешимая проблема для Вашего банка?
                                                        "Моим Банком" я обычно называю несколько банков, в каждый отрезок времени - разные Банки. Один из немногих, который (эх, ностальгия...) навсегда останется моим - Ярсоцбанк. Всё-таки почти три года жизни и работы... Правда, эти проблемы - не для них. У них филиалов всего-то один. И весьма прибыльный.

                                                        Так что адресат послания да Богу в уши... каждый раз меняется. А то, что произносимые мною эти же слова сначала вызывают бурю эмоций: от активно-пассивного неприятия до пассивно-активного непонимания, так к этому я уже привык...

                                                        выложить не могу, я оговаривал почему.
                                                        Да это ясно, ниХто и не просит. Просто очень интересно было бы узнать хотя бы название Банка (можно - в мыло), дабы проникнуться ещё большим уважением к Вамшему Банку и к его Положения, Привязки к IT, Временные графики, Лимитные "вилки" и Макеты БП
                                                        Да пребудет с Тобою Великая Сила! ©

                                                        Комментарий


                                                        • #29
                                                          Voha , эх, у меня вакансия открыта, но вам далековато будет на работу ездить. В Питер-то. За неимением и невозможностью - просто выражаю искреннее уважение.
                                                          зачем ему грузиться каждый день чужими цифрами
                                                          Вы поняли меня буквально. Я не это имела в виду. Я говорила только о том, что все, кто делает активно-пассивные операции, должны лейтмотивно понимать, как их "телодвижения" отражаются на показателях деятельности банка в целом. Если говорить о цифрах, то все должны понимать хотя бы порядок сумм, способных "нарушить равновесие". Я давно заметила, когда это наличествует (хотя прививается медленно, с трудом), это становится основой для более взвешенной политики и более рационального мышления. Уходят пустые фантазии и ничем не подкрепленные планы на всемирное покорение. Умение адекватно себя оценивать - важно. Особенно, когда имеешь дело с деньгами. Причем - чужими.
                                                          К_Маркелов когда в очередном сборе отчётности выяснятся "несанкционированные превышения
                                                          Ну, это вообще не допустимый с моей точки зрения случай. А что - такое еще где-то бывает?
                                                          Но уж лучше вдумчиво и один раз
                                                          Согласна, только - возможно ли это? А можно, допустим, внутри программы задать некоторые "пустые" матрицы и некий механизм для последующего использования этих матриц. Чтобы у программы была возможность расширяться по мере появления новых факторов? Такое возможно? Или - это слишком некокретно, чтобы задать такую возможность?
                                                          AA я все-таки не люблю делать НЕнасущные вещи Тоже правильно: "покАА гром, не грянет, мужику и креститься не нААдо"???
                                                          Нет, я не это имела в виду. Я не люблю заниматься "теоретическими изысками", Мне важно, чтобы все работало, понимаешь. Можно рассчитать отраслевые риски/лимиты, скажем. Рассчитали и увидели, что нефтедобыча переживает кризис (насмешить хотела!). И что? Мы бы вложились в завод по производству Пепси-колы, но у нас на тыщи километров - только нефтедобыча...утрирую, конечно...Согласна с Voha структурирование лимитов по отраслевому признаку и риску характерно для очень крупных многофилиальных и скорее даже транснациональных многофилиальных банков.
                                                          Я тоже фантазерка, но фантазировать люблю с максимально полезным эффектом: насущным и применимым. Ну, что поделаешь?

                                                          Комментарий


                                                          • #30
                                                            AA Чтобы у программы была возможность расширяться по мере появления новых факторов? Такое возможно?
                                                            И Возможно! И Можно! И Нужно! Вдумчиво и один раз ... возделав целину, не уставая ...
                                                            Да пребудет с Тобою Великая Сила! ©

                                                            Комментарий

                                                            Пользователи, просматривающие эту тему

                                                            Свернуть

                                                            Присутствует 1. Участников: 0, гостей: 1.

                                                            Обработка...
                                                            X